Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

efektywny zespół,

  •  

    james pond 191266 unsplash 1

    Artykuł jest pierwszym z serii na temat sztuczek, do których się uciekamy, by uniknąć odważnego dialogu. Mało kiedy zachowania te są perfidnie zamierzone. Częściej wynikają z braku świadomości lub obaw, co się stanie, gdy dopuszczę do głosu drugą stronę, by mogła wypowiedzieć "wszystko to, co w niej siedzi". Tekst nazywa czym jest agenda taran i pokazuje jak można jej uniknąć w rozmowie. 

    Coraz częściej liderzy mają dużą sprawność komunikacyjną. Potrafią parafrazować, klaryfikować, a nawet odkrywać potrzeby pracowników. Pomimo to, ich rozmowy nie zawsze idą w pożądanym kierunku. Reakcjami pracowników na zgrabnie, prowadzone według modelu rozmowy, bywa nadal frustracja czy poczucie bycia manipulowanym. W większości przypadków, w takich rozmowach, to co może zrobić pracownik, to pozornie się zgodzić lub wprost się wycofać. Pozorna zgoda, „dla świętego spokoju” jest również formą wycofania się, apatii, tyle, że w bardziej zawoalowanej formie. Małe prawdopodobieństwo, że po takiej rozmowie, cokolwiek zmieni się w podejściu do pracy rozmówców. Same umiejętności komunikacyjne, to za mało. Najczęstszymi powodami, dla których rozmowy się nie udają to ukryte postawy liderów, które są dalekie od dialogu.

    Przykład:

    W trakcie rozmowy z pracownikiem chcesz „załatwić swoją sprawę”, osiągnąć swoje cele, upiec swoją pieczeń na ogniu. Zapominasz o uwzględnianiu perspektywy rozmówcy. Nie pytasz go o jego cele. Następnie prowadzisz rozmowę w formie pseudodialogu – zagarniając ją do brzegu (twojego brzegu).
    Przy takim stylu prowadzenia rozmów wybija się podejście „albo-albo” tak, jakby uwzględnienie i perspektywy i potrzeb rozmówcy automatycznie powodowało, że nie osiągniesz swoich celów. Taką postawę w „Jeden na jeden” nazwałyśmy agendą taran. Jakie są konsekwencje możesz zobaczyć, czytając na str. 307 dialog pt. „Fałszywa dychotomia czyli starcie tytanów”.

    Jak można inaczej?

    Rozwiązaniem jest zawarcie na początku rozmowy kontraktu z pracownikiem. Zakomunikowanie jaki jest cel spotkania, o czym chce porozmawiać szef oraz sprawdzenie, jakie ważne tematy chciałby poruszyć pracownik.
    W momencie ustalenia kwestii do poruszenia, szef może zadecydować co zostanie omówione w przewidzianym czasie, a co wymaga zaparkowania lub kolejnego spotkania.
    Ciekawym rozwiązaniem jest propozycja Susan Scott organizowania spotkań z pracownikami, podczas których poruszane są tematy ważne wyłącznie dla pracownika. Brzmi to tak:


    "Kiedy się jutro spotkamy, chciałbym przeanalizować wszystko, co według Ciebie zasługuje na uwagę, więc zacznę naszą rozmowę od pytania: „Jaki jest najważniejszy temat dzisiejszej rozmowy?”. Mam nadzieję, że mi powiesz. Jeśli myśl o przedyskutowaniu jakiegoś problemu wywołuje twój niepokój, to znak, że powinieneś o nim porozmawiać. Nie zamierzam zastępować twoich pomysłów własnymi. Jeśli będę chciała porozmawiać z tobą, o czymś innym, zrobię to na koniec lub zaplanujemy kolejną rozmowę."

    Wprowadzenie takiego zwyczaju spotkań w 100% poświęconych sprawom pracownika powoduje, że lustrzanym odbiciem jest możliwość prowadzenia spotkań, w trakcie których poruszane są sprawy ważne wyłącznie dla szefa. Nie rodzi to frustracji, nie daje efektu „wiązania ust”, ponieważ obie strony mają przestrzeń do mówienia o sprawach dla siebie ważnych.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Cytat pochodzi z: Susan Scott, „Odważne rozmowy. Rozmowa po rozmowie zmieniaj swoje relacje, pracę, życie.” MT Biznes, Warszawa 2013r., s.219-220

    Przeczytaj również:

    Pomocy! Mój pracownik chce awansować!

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

     Zdjęcie: James Pond on Unsplash

  •  

     

    Jeśli rozmowa wymaga odwagi, na pewno czai się w niej konflikt. Rozwiązywalny konflikt, to najpierw ujawniony konflikt.
    Częstym powodem, dla których rozmówcy nie ujawniają konfliktu jest obawa o to, że relacje się popsują. Tymczasem ukryty konflikt jest jak wąż pod dywanem. Krótkoterminowo można udawać, że węża w pomieszczeniu nie ma. Ale ustalmy, realnie masz prawo odczuwać niepokój.

    Długofalowym skutkiem nieujawniania konfliktu są napięcia, wycofanie (np. zwolnienie), odgrywanie się w postaci niekonstruktywnych zachowań (cały katalog sposobów znajdziecie w tabeli na końcu książki wraz z konstruktywnymi przykładami liderskich interwencji).

    Tymczasem, dzięki badaniom wiemy to na pewno – umiejętne przejście przez konflikt umacnia więzi i zwiększa poczucie przynależności i bliskości.

    Jak w takim razie bezpiecznie przechodzić przez konflikt?

    7 bezpiecznych zasad rozwiązywania konfliktów

    1. Pokaż, że Ci zależy na dobrym samopoczuciu rozmówcy

    2. Utrzymuj koncentrację na problemie

    3. Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji

    4. Nazwij konflikt

    5. Bądź gotów się zaangażować

    6. Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach

    7. Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron

    Pokaż, że zależy Ci na dobrym samopoczuciu rozmówcy

    „Chcę z Tobą porozmawiać, bo zależy mi na Tobie i dobrej współpracy z Tobą”. Pokazanie na początku rozmowy rozmówcy, że pomimo, że rozmowa może być trudna, chcemy, żeby zakończyła się pozytywnie, obniża poczucie lęku i tym samym zwiększa szansę na znalezienie w jej trakcie konstruktywnych rozwiązań.

    Utrzymuj koncentrację na problemie

    Parkuj wszystkie poboczne wątki pamiętając, że w trakcie tej rozmowy chcesz rozwiązać konkretny konflikt i ustalić nowe zasady funkcjonowania w relacji z rozmówcą. Inaczej wpadniesz w pułapkę „spotykamy się, by spotkać” (przykład takiego dialogu znajdziesz na str. 201).

    Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji

    Co robisz, gdy węzły są poplątane? Szarpiesz za wszystkie supły jednocześnie czy raczej delikatnie, jeden po drugim starasz się je rozwiązać, znajdując najpierw ten, którego poluzowanie ułatwi rozwiązanie kolejnych? Tak samo postępuj w konflikcie. Nawet jeśli sprawy się nawarstwiły. Nawet jeśli masz ochotę sięgnąć po „zawsze”, „nigdy”, efektywniejsze dla rozwiązania będzie mówienie o konkretnych sytuacjach.

    Nazwij konflikt

    Dzięki Christopherowi Moorowi wiemy, że konflikt relacji, danych i wartości stanowią czapę konfliktu i są nierozwiązywalne tak długo, jak długo nie zostaną przekształcone w konflikt interesów lub strukturalny. Z jakim konfliktem masz do czynienia? To ważne, byś umiał go dobrze zdefiniować (jeśli potrzebujesz pomocy, zapraszamy na str. 164).

    Bądź gotów się zaangażować

    Jeśli zależy Ci na relacji pokaż, że jesteś zaangażowany i gotowy do zmiany swoich zachowań, jak i udzielenia wsparcia. Nawet jeśli twój rozmówca jest zamknięty, zachęci go to do większego otwarcia się na zmianę.

    Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach

    Rozmowy biznesowe, to rozmowy osobiste. W kontekście zawodowym również odczuwasz uczucia związane z twoimi zrealizowanymi lub niezrealizowanymi potrzebami. Masz prawo o tym mówić. Liderzy, którzy unikają osobistego języka zaczynają uciekać się do gierek i mają trudność w budowaniu argumentacji. A przecież tu nie chodzi o argumenty. Przykład:

    Gdy twój pracownik komunikuje się z twoim szefem, z pominięciem ciebie na ścieżce służbowej, możesz odczuwać, że naruszone zostały twoje potrzeby porządku, szacunku, bycia wziętym pod uwagę. Masz prawo tez czuć się zaniepokojony przez takie zachowanie pracownika. I to powinno być sednem rozmowy.

    Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron

    Włączając postawę zaciekawienia zrób wszystko co w twojej mocy, by zrozumieć jakie potrzeby i uczucia stały za zachowaniem pracownika.

    W powyższym przykładzie, dzięki dialogowi, możesz się dowiedzieć, że osoba nie miała złych intencji, zależało jej na efektywności i sprawczości.

    Istotą rozwiązania konfliktu jest znalezienie wspólnego „i -oraz” zamiast fałszywej dychotomii „albo – albo”.

    W przytoczonym przykładzie brzmiałoby to:

    Co możemy zrobić, żebym ja czuł, że działamy w zgodzie z porządkiem, poszanowaniem uprawnień i bycia wziętym pod uwagę, a Ty, żebyś mógł działać sprawnie i efektywnie?

    Odważnie prowadź rozmowy. Pamiętaj - każdy konflikt może być twórczy. Wielość konfliktów nie świadczy o niedopasowaniu a o otwartości, świadomości i partnerstwie.

     

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów?

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Janko Ferlic on Unsplash

  • Coraz częściej liderzy mają dużą sprawność komunikacyjną. Potrafią parafrazować, klaryfikować, a nawet odkrywać potrzeby pracowników. Pomimo to, ich rozmowy nie zawsze idą w pożądanym kierunku. Reakcjami pracowników na zgrabnie, prowadzone według modelu rozmowy, bywa nadal frustracja czy poczucie bycia manipulowanym. W większości przypadków, w takich rozmowach, to co może zrobić pracownik, to pozornie się zgodzić lub wprost się wycofać. Pozorna zgoda, „dla świętego spokoju” jest również formą wycofania się, apatii, tyle, że w bardziej zawoalowanej formie. Małe prawdopodobieństwo, że po takiej rozmowie, cokolwiek zmieni się w podejściu do pracy rozmówców. Same umiejętności komunikacyjne, to za mało. Najczęstszymi powodami, dla których rozmowy się nie udają to ukryte postawy liderów, które są dalekie od dialogu.

    Przykład:

    W trakcie rozmowy z pracownikiem chcesz „załatwić swoją sprawę”, osiągnąć swoje cele, upiec swoją pieczeń na ogniu. Zapominasz o uwzględnianiu perspektywy rozmówcy. Nie pytasz go o jego cele. Następnie prowadzisz rozmowę w formie pseudodialogu – zagarniając ją do brzegu (twojego brzegu).
    Przy takim stylu prowadzenia rozmów wybija się podejście „albo-albo” tak, jakby uwzględnienie i perspektywy i potrzeb rozmówcy automatycznie powodowało, że nie osiągniesz swoich celów. Taką postawę w „Jeden na jeden” nazwałyśmy agendą taran. Jakie są konsekwencje możesz zobaczyć, czytając na str. 307 dialog pt. „Fałszywa dychotomia czyli starcie tytanów”.

    Jak można inaczej?

    Rozwiązaniem jest zawarcie na początku rozmowy kontraktu z pracownikiem. Zakomunikowanie jaki jest cel spotkania, o czym chce porozmawiać szef oraz sprawdzenie, jakie ważne tematy chciałby poruszyć pracownik.
    W momencie ustalenia kwestii do poruszenia, szef może zadecydować co zostanie omówione w przewidzianym czasie, a co wymaga zaparkowania lub kolejnego spotkania.

    Ciekawym rozwiązaniem jest propozycja Susan Scott organizowania spotkań z pracownikami, podczas których poruszane są tematy ważne wyłącznie dla pracownika. Brzmi to tak:


    Kiedy się jutro spotkamy, chciałbym przeanalizować wszystko, co według Ciebie zasługuje na uwagę, więc zacznę naszą rozmowę od pytania: „Jaki jest najważniejszy temat dzisiejszej rozmowy?”. Mam nadzieję, że mi powiesz. Jeśli myśl o przedyskutowaniu jakiegoś problemu wywołuje twój niepokój, to znak, że powinieneś o nim porozmawiać. Nie zamierzam zastępować twoich pomysłów własnymi. Jeśli będę chciała porozmawiać z tobą, o czymś innym, zrobię to na koniec lub zaplanujemy kolejną rozmowę.

    Wprowadzenie takiego zwyczaju spotkań w 100% poświęconych sprawom pracownika powoduje, że lustrzanym odbiciem jest możliwość prowadzenia spotkań, w trakcie których poruszane są sprawy ważne wyłącznie dla szefa. Nie rodzi to frustracji, nie daje efektu „wiązania ust”, ponieważ obie strony mają przestrzeń do mówienia o sprawach dla siebie ważnych.

    Na podstawie:

    Jeden na jeden Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia.

    Cytat z:

    Susan Scott, „OdWażne rozmowy. Rozmowa po rozmowie zmieniaj swoje relacje, pracę, życie.” MT Biznes, Warszawa 2013r., s.219-220 

Referencje