Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

executive coaching,

  • Executive Coaching – coaching kadry zarządzającej – coaching wykonawczy


    W świecie coachingowym działają dwie sprzeczne ze sobą siły. Z jednej strony unifikacyjna, której wyrazem jest tworzenie jednej, totalnej definicji coachingu, która opisywałaby proces i relacje z klientem. Zwolennicy tej siły często mówią, że coaching jest tylko jeden, nie ma żadnych różnic w pracy z klientami, oprócz oczywiście psychologicznych odrębności poszczególnych jednostek. Nie ważne life czy biznes, coaching to coaching. Z drugiej strony istnieje siła różnicująca, której zwolennicy próbują zdefiniować każdy z możliwych rodzajów coachingu, tworząc przy tym odpowiednie definicje.  Próba uporządkowania powstałych dotychczas pojęć zasługuje na sporych rozmiarów rozprawę naukową. Tak dużą, iż można odnieść wrażenie, że niemalże każdy próbuje stworzyć swoja własną definicje coachingu, w jakim praktykuje. Z punktu widzenia profesjonalistów jedno jest ważne, aby po sesji klient wyszedł spokojny, skoncentrowany i gotowy do wdrażania zmian.  A klientowi executive coachingu szczególnie często towarzyszy napięcie, przeciążenie i wysoki poziom stresu. Dlaczego?

    KTO JEST KLIENTEM W EXECUTIVE COACHING?

    Osobami korzystającymi z executive coachingu są te na najwyższym poziomie w hierarchii organizacji danego przedsiębiorstwa m.in. prezesi, dyrektorzy, menedżerowie wyższego i najwyższego szczebla oraz członkowie zarządów, czyli osoby, które mają sporo ciężkiej pracy do wykonania i na barkach których spoczywa niemała odpowiedzialność.
    Paradoksalnie rozwój grupy zarządzającej, kluczowy dla strategii organizacji, jest jednak często pomijany. Według Executive Coaching Survey The Miles Group i Uniwersytetu Stanford z 2013  roku wiadomo, że tylko około 33% CEO na świecie otrzymuje zewnętrzne wsparcie w zarządzaniu. Co istotne, niemal 100% respondentów chce współpracy z profesjonalnym coachem.

    PO CO KLIENCI POTRZEBUJĄ EXECUTIVE COACHINGU?

    Skoro jest tak wysoki wskaźnik zapotrzebowania na coaching, warto przyjrzeć się, w jakim celu miałby on być zastosowany. Zanim jednak organizacja zainwestuje w coaching wykonawczy, jako sposób rozwoju kadr, warto rozważyć też inne sposoby. Jakie?  Mentoring, trening, lektura własna, zadanie specjalne to tylko kilka z opcji. Podjęcie decyzji to szczególnie wrażliwy moment, bo coaching nie może być stosowany jako proteza dla słabego lub niezasobnego lidera.
    Jeśli okaże się, że moment jest właściwy i osoba, chce i może doświadczyć tego typu pracy, najczęściej w coachingu wykonawczym pracuje się nad wspieraniem wdrażania zmian organizacyjnych, czyli:•    określaniem priorytetów w zarządzaniu czasem,
    •    budowaniem zespołu i jego właściwe wykorzystanie,
    •    uporządkowaniem kluczowych relacji,
    •    modyfikacją stylu interakcji z otoczeniem,
    •    budową zaufania
    •    analizą kosztu psychologicznego ekspozycji społecznej Anne Scoular w Coachingu biznesowym zwraca uwagę na dodatkowy cel coachingu:„W porównaniu z tym, co działo się zaledwie pokolenie wstecz, poziom obciążenia poznawczego (tj. ilość napływających danych, które musimy przetworzyć) wielokrotnie się zwiększył. Nie zwiększył się zaś mój mozg – więc dla mnie i dla wielu innych osób coaching jest czymś na kształt dodatkowej mocy obliczeniowej. Jeśli trafi się na naprawdę dobrego coacha, prace z nim można porównać do wpięcia się w krajową sieć zasilania – uzyskania dostępu do zasobów energii i wyraźnego ukierunkowania myśli, a tym samym doładowania baterii i powrotu do szczytowej formy.”

    KIEDY ZALECIĆ EXECUTIVE COACHING?

    Biorąc pod uwagę, że coaching jest procesem kosztownym od strony finansowej i czasowej, Dougless McKenna , obecnie CEO swojej firmy doradczej, a przez 8 lat dyrektor generalny HR Microsoft, twierdzi, że coaching kadry zarządzającej nie jest aspiryną, którą można serwować przy każdej dolegliwości. Przypomina on raczej super-lek, który działa tylko w określonych warunkach. Receptą na dobre zastosowanie jest odpowiedź na poniższe pytania:

    •    Jak cenne dla organizacji jest działanie tej osoby i jak istotny jest jej potencjał?
    •    Z jakim wyzwaniem mierzy się właśnie ta osoba? Na ile ma ono związek z celami strategicznymi organizacji?
    •    Jakie są perspektywy na współpracę tej osoby z coachem? Na ile chce ona lub może realizować się w coachingu?
    •    Jakie są inne niż coaching możliwości rozwoju?
    •    Na ile inne kluczowe postacie w organizacji będą wspierać rozwój i zmianę tej osoby?

    Szczególnie istotna jest odpowiedz na ostatnie pytanie.Zmiana jest trudna nawet, gdy otocznie w pełni ją popiera. Wynika to choćby z możliwości naszego mózgu i indywidualnych psychologicznych predyspozycji jednostek (tzw. coachability, czyli podatności na zmiany). Co dopiero, gdy otoczenie klienta jest wrogie, sceptyczne lub po prostu obojętne. Kiedy system organizacyjny nie umacnia działań klienta, sytuacja staje się niemalże beznadziejna. Często wyraźnie mówię moim klientom, że aby coaching zadziałał dobrze, muszą być spełnione trzy odpowiedzialności:

    •    odpowiedzialność klienta, która przejawia się pełnym zaangażowaniem, wdrażaniem kroków wypracowanych podczas sesji, wysoką refleksyjnością i gotowością do eksperymentowania;
    •    odpowiedzialność coacha, która przejawia się w ekspertyzie, umiejętności myślenia systemowego, znajomości dynamiki procesu, czasem i znajomości danej branży, odwadze do dawania feedbacku;
    •    odpowiedzialność systemu (organizacji), która przejawia się we wspieraniu działań prowadzących do widocznej transformacji klienta, czyli zmiany jego reputacji wewnątrz organizacji.

    Jeżeli, któraś z tych odpowiedzialności nie zostanie spełniona, wtedy transformacja nie zajdzie. Może się czasami okazać, że klient jednorazowo zrealizuje swoje cele, ale potem zaraz wraca do starych nawyków i formuł zachowania. Często przypomina mi się w takich sytuacjach dowcip: Kto chce zmiany? My, my, my!!! Kto chce się zmienić? Cisza.

    Typowe sytuacje sugerujące możliwość wdrożenia coachingu kadry zarządzającej:•    Nowo mianowany dyrektor szuka swojego sposobu na zarządzanie sobą i ludźmi w nowej sytuacji;
    •    CEO ma trudności w komunikacji z zarządem;
    •    Geniusz techniczny demotywuje zespoły, akceptując jedynie swoje rozwiązania;
    •    Dyrektor szuka sposobu na przełamanie silosowego myślenia wśród kierowników;
    •    Executive świeżo po awansie ma już tytuł, ale jeszcze nie przeszedł wewnętrznie tej transformacji.

    KIM JEST EXECUTIVE COACH?

    Executive coaching jest pasjonujący, bo z jednej strony wiele wymaga od samego coacha i z drugiej, że naszymi klientami są zazwyczaj niezwykłe osoby. Profesjonaliści. Profesjonaliści, którzy prędzej czy później poznają nieprofesjonalistę w coachu. Kim zatem jest profesjonalny executive coach?
    Spora grupa coachów kadry zarządzającej wywodzi się ze świata sportu, prawa, biznesu, psychologii czy konsultingu. Ponieważ rolą coacha jest stworzenie idealnych warunków do przemyśleń, analizy i zmiany perspektywy i pracuje on z osobami o bardzo istotnej odpowiedzialności organizacyjnej, dobrze, aby posiadał pewne rysy wyróżniające dobrych profesjonalistów.


     Co wyróżnia dobrych executive coachów?


    •    Wiarygodność biznesowa – dobry executive coach ma reputację biznesową ze swoich poprzednich wcieleń zawodowych, może sam miał doświadczenie zarządzające, może był przedsiębiorcą, konsultantem; dodatkowo potrzebna mu świadomość organizacyjna i rozumienie złożoność relacji wewnątrz organizacji; dobry executive coach rozumie język korporacji lub danej branży; czasami jednak zdarza się, że jego wiarygodność ma źródła poza biznesem (np. w sporcie);
    •    Myślenie systemowe – dobry executive coach patrzy na organizację jako system i umie zadawać pytania, które odsłaniają złożoność systemową; nie można być dobrym coachem kadry zarządzającej bez zrozumienia systemu, w którym klient pracuje, jak i bez umiejętności próbkowania tego systemu pytaniami i odsłaniania go w trakcie procesu;
    •    Zdrowa psychika (dotyczy, każdego coacha) – dobry coach jest stabilny emocjonalnie; zna swoje granice, zna swoje maski, uprzedzenia; cechuje się wysoką auto-refleksyjnością, chętnie korzysta z superwizji i mentoringu, a nawet terapii, po to, aby umieć rozpoznawać sytuacje kryzysowe, które uniemożliwiają mu efektywna pracę;
    •    Jest wysoce etyczny (dotyczy, każdego coacha) – dobry coach korzysta ze standardów etycznych i respektuje kodeks etyczny (np. ICF) po to, aby nie wchodzić w dwuznaczne relacje z klientami i nie sabotować procesu coachingowego.


    PARADOKS COACHINGU KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ


    Co sprawia, ze niemal 100% CEO mówi o potrzebie coachingu, a aktywnie szuka jej jedynie 33%?
    Może to wynikać z wewnętrznych przekonań samych CEO dotyczących samoświadomości i jej roli w pracy przywódcy. Najczęściej chcą oni pracować nad komunikacją lub zarzadzaniem zmianą, a wysoka refleksyjność i samoświadomość opisywana jako rezultat w programach coachingowych jest przez nich uznawana za mało istotną w ich pracy.

     
    Jednak bez samoświadomości trudno wprowadzać znaczącą zmianę, bo będzie opierała się ona na przekonaniach, a nie realnej samowiedzy coachowanego.  Często pokazuje moim klientom, że bez poznania status quo trudno będzie im wypracować sensowny plan wdrażania ewolucji oparty na znajomości mocnych i słabych stron. Co więcej, większość executive znalazła się na danym stanowisku nie w wyniku jakiegoś szalonego zbiegu okoliczności, ale z powodu ich pracy własnej i umiejętności budowania relacji. Dlatego też uświadomienie sobie indywidulanej drogi lidera jest pierwszym stopniem procesu coachingowego, który pomoże klientowi przeprowadzić transformację.

    Ćwiczenie: Moja droga lidera

    • Spróbuj narysować swoja drogę od początku kariery, aż do teraz.
    • Jaki ma kształt? Czy jest prosta jak strzała, czy raczej plącze się w wielu miejscach?
    • Pomyśl o punktach przełomowych? Sukcesach? Opisz je. Czego się z nich nauczyłeś?
    • Pomyśl o porażkach i trudnych momentach? Dzięki czemu z nich wyszedłeś?
    • Które z tych doświadczeń ukształtowały twoje wartości i przekonania?
    • Zobacz, kiedy podejmowałeś kluczowe decyzje zawodowe? Co wpłynęło na ich kształt? Zobacz jakie były konsekwencje tych decyzji, dla ciebie, twojej rodziny?
    • Zaznacz na drodze kluczowe osoby: mentorów, sparingpartnerów, uczniów, sukcesorów?
    • Do jakich wniosków dochodzisz obserwując swoja drogę lidera?
    • Jak ona wpływa na twoją dalszą pracę?

     

    autor: Inga Bielińska

     

     

  • Kudo Box, czyli pudełko docenienia.

    Narzędzie do rozwoju efektywnych zespołów

    kudo box

     

    „Kudo Box” jest doskonałym narzędziem do budowania zespołowej tożsamości, doceniania i szacunku dla różnorodności. Skupiamy się w nim jedynie na pozytywnych postawach, po to, żeby je wzmacniać. Założenie działania „Kudo Box” opiera się na idei modelowania zachowań poprzez zauważanie dobrych stron każdej osoby. Zatem nie piętnuje się negatywnych postaw. Ludzie, którzy nic nie dostalisami maja autorefleksję i nic nie trzeba z tym robić. W idei ćwiczenia bardzo ważne jest unikanie negatywnych komentarzy typu: „zobacz nic nie dostałeś”. Zwraca się tylko uwagę na pozytywne informacje.

    Instrukcja

    • Zorganizuj tekturowe pudło z osobnym wieczkiem, np. po butach.
    • Jeśli masz do dyspozycji zdjęcia z zespołowej integracji wydrukuj je, jeśli nie, przynieś trochę magazynów z pozytywnymi fotografiami.
    • Przygotuj nożyczki, kleje, mazaki.
    • Wprowadź zespół do zabawy poprzez poinformowanie go, że będziecie właśnie tworzyć wspólnie „pudełko doceniania”, do którego każdy będzie mógł włożyć podziękowanie dla innej osoby w zespole.
    • Zaproś zespół do ozdobienia pudełka w sposób, który kojarzy mu się pozytywnie z pracą zespołową.
    • Na wieczku pudełka wytnij otwór, taki jak w urnach wyborczych, przez który będzie można wrzucać informacje zwrotne.
    • Na ściance pudełka zapisz też mazakiem informację: „Kto? Za co?”, która będzie przypominać ludziom, jak formułować podziękowania.
    • Ustawcie wraz z zespołem pudełko w jednym miejscu.
    • Obok przygotuj czyste kartki papieru i długopis.

    Fragment książki: Efektywny zespół. Jak razem osiągać więcej, I Bielińska, Z. Jakubczyńska, 2016

Referencje