Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

leadership,

  • 7 grzechów dyrektora sprzedaży

    Gdyby organizacja była samochodem, to rola dyrektora sprzedaży byłoby strefą zgniotu. Wśród stanowisk top menedżerskich jest to najbardziej kolizyjne stanowisko, znacznie częściej rotujące od innych pozycji na tym samym szczeblu w hierarchii organizacji. Nadrzędnym celem dyrektora sprzedaży jest zrealizowanie oczekiwań zarządu co do uzyskania założonego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Dbałość o wskaźniki finansowe, układanie i wdrażanie strategii sprzedaży, tworzenie i rozwijanie kompetentnych zespołów, budowanie relacji na rynku z kluczowymi klientami i dystrybutorami, to tylko nieliczne z ogromu zadań postawionych przed DS.-em. Ilość oczekiwań, nacisków, napięć i naprężeń, które codziennie przyjmuje na siebie dyrektor sprzedaży powoduje, że nie trudno o błąd. Wraz z doświadczeniem zawodowym coraz trudniej jest rezygnować z przyjętych w głowie założeń i przekonań na temat tego, co jest możliwe, a co nie działa. Warto wziąć pod uwagę, że wbrew intuicji, samochód, który podczas wypadku ulega znacznej deformacji, jest bezpieczniejszy od tego, który jest sztywny. Zważywszy na ten aspekt, podstawowymi kompetencjami liderów odpowiedzialnych za sprzedaż jest praca nad uelastycznianiem się, a więc zdolnością do stałego uczenia się, oduczania i uczenia na nowo oraz „rezyliencja” czyli  zdolność do regeneracji i odbudowy po trudnych doświadczeniach. Praktyka dnia codziennego pokazuje, że inwestorzy oczekują szybkich wyników i natychmiastowych dowodów, że obrany kierunek działania i podjęte decyzje były słuszne.  Liderzy, niczym rajdowi kierowcy, w niezwykłym tempie, pokonują kolejne wiraże, każdorazowo podejmując decyzje, których konsekwencje mogą być znaczące. W takich okolicznościach bardzo łatwo o błąd. W tych realiach, w jakie pułapki najczęściej wpadają dyrektorzy sprzedaży? Oto subiektywna lista.

    Subiektywna lista 7 grzechów dyrektórów sprzedaży

    Pułapka nr 1 Koncentracja wyłącznie na tym co jest idealne, a nie co jest możliwe

    Gdy zespół utożsamia się z firmą i ludzie czują, że są dla siebie w odpowiednim miejscu, zarządzanie poprzez wizję staje się niezwykle silnym, pozytywnym motywatorem. Tworzenie idealnego obrazu przyszłości w głowach pracowników, to jedno z najważniejszych zadań lidera. Jeśli nałożymy na to zarządzanie przez cele, to wydaje się, że szef sprzedaży ma w ręku wystarczające narzędzia, by zmotywować ludzi do realizowania targetów. Jest jednak małe ALE. Już w latach 70. H. Levinson zauważył, że idea zarządzania przez cele nie uwzględnia czynników emocjonalnych, składających się na powstawanie emocji. Rodzi się retoryczne pytanie: zarządzanie poprzez czyje cele?  Idea oddolnego planowania w praktyce często zostaje wypaczona. Suma celów, które stawiają sobie pracownicy często jest rozbieżna z oczekiwaniami inwestorów. Zamiast dialogu, powstała luka jest dzielona na poszczególnych pracowników. W ten sposób ludzie otrzymują cele, z którymi się nie identyfikują. Jedna z podstawowych założeń motywacji mówi, że aby urodziła się energia do osiągnięcia celu, ludzie w punkcie startu, muszą subiektywnie oceniać, że szansa na osiągnięcie tego celu jest większa od zera. Inaczej, gdy nie wierzą w swoje powodzenie, w ogóle nie podejmą wysiłku. Oczywiście, każdy chciałby mieć drużynę, która wygrywa mistrzostwa. Kiedy jednak tworzysz zespół, który jest młody, dopiero nabywa umiejętności, nie ma relacji w rynku, to sięgnięcie po trofeum staje się mrzonką. Dobrego trenera drużyny poznać po tym, że ma długofalową strategię doprowadzenia zespołu po laury oraz dobrze przygotowany plan treningowy. W sporcie drużyny trenują kilka dni, by rozegrać jeden mecz. W biznesie, Twój team gra kilkanaście meczy tygodniowo, od czasu do czasu inwestując w swój rozwój.

    Pytania do refleksji

    1. Na jakim etapie rozwoju jest twój zespół?

    2. Na skali 1-10, na ile Twoi ludzie wierzą, że postawione przed nimi cele są ambitne, ale realne do osiągnięcia?

    3. W co obecnie wierzy twój zespół?

    a. Co jest możliwe do zrobienia na rynku?

    b. Co nie jest możliwe?

    c. Jak te przekonania wpływają na podejmowane działania?

    4. Zdobycie jakiej jednej umiejętności, w znaczący sposób pozwoliłoby im osiągać lepsze rezultaty?

    5. Jak możesz sprawić, by rozwój umiejętności twojego zespołu był w nim codzienną praktyką?

    Pułapka nr 2 Nerwowe ruchy kadrowe

    Nowozatrudniony pracownik pracuje z ogromną motywacją. Niedobór umiejętności i sprawnego poruszania się w firmie rekompensuje zaangażowaniem. Brak wiedzy nt. organizacji i negatywnych przekonań na temat tego co jest, a co nie jest możliwe w firmie powoduje, że nowi pracownicy potrafią podpisać kontrakt z „klientem nie do zdobycia” czy sprzedać produkt przez innych niesprzedawalny. W głowie dyrektora sprzedaży może urodzić się w takiej sytuacji myśl: ach, gdyby inni pracowali jak ci nowi…, może trzeba wymienić starych pracowników i odświeżyć krew, zbyt przywiązałem się do ludzi, a na rynku jak widać są zdolniejsi. Duża rotacja wśród załogi i zwalnianie osób, które nie dostarczają wyników jest działaniem, które może na chwilę przynieść korzyści, jednak długofalowe konsekwencje są ogromne. Cierpi reputacja organizacji na rynku i relacje z klientami.  Naturalne jest to, że z czasem motywacja nowozatrudnionych osób maleje. Za jakiś czas będą dokładnie w tym miejscu, w którym jest twój obecny zespół. Ludzie uczą się przez doświadczenie. Szybciej poprzez obserwację osób o podobnym statusie i informacji pozyskanych w pomieszczeniu socjalnym niż z oficjalnych prezentacji PowerPoint. Nowozatrudnieni zdobędą wiedzę co w firmie jest a co nie jest możliwe i ostrożniej będą podchodzili do wszelkich nowości. To pokazuje, ze potrzebujesz systemowych działań. Dzisiejszym wyzwaniem w zarządzaniu ludźmi jest nie to, że ludzie nie mają wystarczających talentów do wykonywania zawodu, a fakt, że nie w pełni go wykorzystują. Co więcej, w dużych populacjach talenty rozkładają się według krzywej Gaussa. Co to oznacza? W całej populacji osób zajmujących się sprzedażą, ca. 68% to osoby o przeciętnych kompetencjach, a ca. 15,8% to osoby ponadprzeciętnie utalentowane. Gwiazdy z konkurencji mają niską motywację do zmiany pracy. Osoby te mają rezultaty, ułożone relacje na rynku, wyrobioną renomę i ścieżki komunikacji wewnątrz firmy, wysoką wypłatę. Zmiana pracy to dla nich ogromne ryzyko. Oczywiście pojawiają się sytuacje, gdy osoby te są bardziej skłonne do zmiany (np. niekorzystne zmiany w firmie – np. zmiana przełożonego, systemu motywacyjnego, produktowe, w podziale terytorium sprzedaży etc.), ale trudno tworzyć strategię rozwoju sprzedaży poprzez przejmowanie ludzi z konkurencji.

    Pytania do refleksji

    1. Co powoduje, że zatrudnianym talentom nie wychodzi?

    2. Co jest barierą, która powoduje, że ludzie nie w pełni angażują się w pracę?

    3. Na którym etapie ludzie najczęściej wycofują się i odpuszczają zaangażowanie?

    4. Jakie 1 nowe działanie pozwoliłoby nam wyłapać moment, w którym utalentowany pracownik traci zaangażowanie?

    5. Co już dzisiaj możemy włączyć do naszej praktyki zarządzania, by zapobiegać utracie zaangażowania pracowników?

    Pułapka nr 3 Zarządzanie przez gaszenie pożarów

    Presja wyniku nigdzie nie jest tak silna, jak właśnie w działach i departamentach sprzedaży. Ambitne cele sprzedażowe mają za zadanie mobilizowanie ludzi do pracy i koncentrowanie się na tym, co najważniejsze. Tyle w teorii. W praktyce można wpaść w pułapkę gonienia wyniku niczym własnego ogona. Silna koncentracja na wyniku zawęża pole widzenia, w dyrektorze utwierdzają się niewspierające przekonania: - Nie mogę pozwolić sobie na zatrudnienie pracownika z potencjałem na przyszłość, ponieważ muszę już pokazać wynik. Zatrudniam doświadczonego, z konkurencji, licząc, ze przyprowadzi ze sobą klientów. - Nie mogę posłać ludzi na szkolenie, mają być w terenie i sprzedawać (nie mam kiedy naostrzyć piły, bo potrzebuję ciąć drzewo). - Muszę samodzielnie zaangażować się w sprzedaż zamiast ludzi, bo są za słabi, a inaczej nie zamkniemy tego miesiąca na plusie. Pilne, bieżące zadania wygrywają z zadaniami ważnymi. Jak mawia B. Tracy ważne nie może być na łasce pilnego. Konsekwencji nie wykonania zadań pilnych doświadczysz natychmiast (nie zrobiony miesięczny czy kwartalny target, przegrany kontrakt), konsekwencji nie wykonania zadań ważnych doświadczysz w przyszłości, ale będą silne i trudne do naprawienia – np. trudno w jednej chwili nadrobić braki kompetencyjne ludzi. Te działania wymagają inwestycji, czasu i praktyki. Sportowy zespół musi być kondycyjnie przygotowany do trudnych meczy. Oczywiście – bywają brzydkie, mało widowiskowe spotkania, które są wygrane. Być może trener mówi wówczas – nie ważne jak, ale macie wygrać lub: teraz nie liczy się nic innego jak tylko wynik, bo to mecz o być albo nie być. Jednak w dłuższej perspektywie trudno w tym dopatrzyć się planowej strategii i zrównoważonego, trwałego wzrostu drużyny.

    Pytania do refleksji

    1. Jakie ważne zadania są na łasce zadań pilnych?

    2. Jakie nawyki powodują, że odwlekasz zadania ważne na rzecz pilnych?

    3. Jakie mamy nawyki jako organizacja, które powodują, że w firmie zadania pilne wygrywają?

    4. W jaki sposób (świadomy lub nieświadomy) organizacja docenia osoby koncentrujące się na gaszeniu pożarów?

    5. Jakie 1 mało usprawnienie pomogłoby Ci przestać gasić pożary?

    Pułapka nr 4 Syndrom spalonej ziemi

    Wspomniana presja wyniku może powodować koncentrację przede wszystkim na rezultatach. Zauważa się i nagradza osoby, które mają wyniki, bez głębszej analizy, w jaki sposób powstają. W zdrowo rozwijającym się zespole handlowym rezultaty są pochodną umiejętności, doświadczeń, podejmowanych aktywności, wyrobienia osobistej marki w terenie, coraz szerszej sieci kontaktów zawodowych, które skutkują wzajemnymi poleceniami wśród klientów. Wraz ze wzrostem tych wszystkich kompetencji, wzrasta i ugruntowuje się wynik. Osobista marka handlowców rośnie, z początkowo nieznanej do rozpoznawalnego w środowisku zawodowym nazwiska. Tu wynik nie jest przypadkiem. Oczywiście, można zatrudnić żonę szefa sprzedaży u dystrybutora i mieć szybki i prosty wynik (dystrybutor ma interes i motywację, by sprzedawać twoje produkty), jednak na ile tak prowadzony biznes jest przez Ciebie sterowalny? Presja rezultatów powoduje, że ludzie koncentrują się na celu, bez względu na sposób. Osiągają cele kosztem klientów (sprzedając rozwiązania, których klienci nie potrzebują, zatowarowując klientów ponad miarę etc.) – to daje jednorazowy efekt, lecz powoduje zerwanie więzi klienta z firmą i sprawia, że odnowienie transakcji w przyszłości, jest ogromnie trudne. N. Goldstein, stworzył prosty model, który pokazuje, że na wywieranie wpływu (a czy tym właśnie nie jest sprzedaż) wpływ mają 3 czynniki: rezultaty, relacje i reputacja. Zdrowe organizacje mają wysokie słupki we wszystkich 3 obszarach. Dbałość nie tylko o wynik, ale i sposób, w jaki go osiągamy (relacje i reputacja, która po nas zostaje) staje się jednym z większych wyzwań szefów sprzedaży.

    Pytania do refleksji

    1. Co powoduje, że mój zespół ma rezultaty?

    2. Jakie mój zespół ma relacje w terenie?

    3. Jaką moi ludzie/marka/firma ma reputację w terenie?

    4. Jaki procent naszych klientów nie ponawia sprzedaży?

    a. Co jest powodem braku odnowień?

    5. Jak możemy odnowić pracę na terytorium sprzedaży, które wcześniej zostało „spalone”?

    Pułapka nr 5 – Dyrektor Superhandlowiec

    W większości firm, dyrektor sprzedaży, poza prowadzeniem własnego zespołu i tworzeniem polityki handlowej firmy, nadal jest w kontakcie z rynkiem, prowadząc strategiczne negocjacje czy obsługując kluczowych klientów. Wiele osób wywodzi się z awansu wewnętrznego i znalazły się na obecnym stanowisku właśnie dzięki sukcesom w sprzedaży. Działania w terenie, związane z bezpośrednią sprzedażą, znajdują się w strefie komfortu dyrektora. Wychodzi mu to łatwo, naturalnie, najczęściej jest w tym dobry. Korzyścią takiego rozwoju spraw jest to, że ludzie widzą w szefie wsparcie i przykład. Istnieją jednak też zagrożenia związane z łatwością wchodzenia dyrektora w sytuacje sprzedażowe. Pozornie z sytuacji wspólnych wizyt handlowych z szefem, w którym dyrektor prowadzi negocjacje, powinno wynikać samo dobro. Podwładny uczy się poprzez obserwację, umacniają się jego relacje z przełożonym, podnosi się prestiż wizyty u klienta. Jednak drugą stroną medalu jest fakt, że w przypadku sukcesu handlowiec nie przypisze sobie zasług, a w przypadku porażki łatwo podzieli się jej smakiem, ucząc się bezradności a nie sprawstwa („przecież byłeś ze mną i sam widziałeś, że się nie da”). Gdy spotkanie nie kończy się sprzedażą pracownik może też obwiniać dyrektora wskazując, że miał inny pomysł na poprowadzenie spotkania, a przełożony zepsuł w trakcie koncepcję. Warto też zwrócić uwagę, że pracownicy rzadko korzystają z uczenia się przez obserwację. Częściej wyłączają się podczas rozmowy niż skrupulatnie śledzą jej przebieg, by wyciągnąć z niej wnioski. Kiedy dyrektor prowadzi co ciekawsze rozmowy handlowe, zabiera bardziej interesującą część pracy swoim pracownikom.

    Pytania do refleksji

    1. Jakie odnoszę korzyści z tego, że angażuję się bezpośrednio w sprzedaż?

    a. Biznesowe?

    b. Psychologiczne?

    2. Co pozwoliłoby mi bardziej ufać ludziom, że są w stanie samodzielnie poprowadzić ważne negocjacje?

    3. Jak moje angażowanie się w sprzedaż wpływa na realizację innych zadań związanych z zarządzaniem sprzedażą?

    a. Na co zazwyczaj brakuje mi czasu?

    4. Od jakich zadań dyrektora sprzedaży uciekam na rzecz angażowania się w bezpośrednią sprzedaż?

    5. Biorąc pod uwagę moje aktywności na terytorium sprzedaży, które z nich są niezbędne, a z których decyduję się zrezygnować?

    Pułapka nr 6 Dyrektor unikający kontaktu z rynkiem

    Drugą stroną medalu jest dyrektor zarządzający terytorium sprzedaży i strukturami handlowymi z cienia własnego gabinetu. Przypomina to XIX-wiecznych brytyjskich i francuskich antropologów, którzy opisywali życie „dzikich” zza mahoniowych biurek, nigdy nie wchodząc w interakcję z opisywaną kulturą. Ścieżka kariery na stanowiska związane z zarządzaniem sprzedażą wiedzie od stanowisk handlowych (i tu pojawia się pułapka nr 5), ale i dyrektorami sprzedaży bywają osoby, które wcześniej zajmowały stanowiska analityczne. Praca ze statystykami sprzedażowymi, umiejętność analizowania danych, wnioskowania, dostrzegania trendów, pilnowania wskaźników ekonomicznych, tworzenia polityki cenowej itd. jest niezwykle istotna, gdy zarządza się sprzedażą w skali makro. Działania te pochłaniają też sporą część czasu pracy dyrektora sprzedaży. Gdy szef zarządza zespołem rozproszonym geograficznie, aktywności w terenie stają się absorbujące czasowo. Jednak warto wziąć pod uwagę, że dla morale zespołu ludzie potrzebują liderów obecnych. Gdy armia idzie na wojnę, żołnierze wolą zobaczyć swojego generała na polu walki, niż schowanego w bezpiecznym pałacu.

    Pytania do refleksji

    1. Patrząc na swoją drogę zawodową – co lubisz i doceniasz w zarządzaniu sprzedażą?

    2. Na jakich elementach chcesz budować swoją osobistą markę wśród podległego zespołu?

    3. Jaką masz reputację w terenie/ co ludzie mówią o Tobie na korytarzach?

    4. Jak możesz umocnić swoją markę, by była zgodna z pożądanym przez ciebie obrazem?

    5. Jak możesz dać znać zespołowi, że jesteś z nim, gdy nie możesz fizycznie być obecny w terenie?

    Pułapka nr 7 Budowanie homogenicznych zespołów

    Zasada podobieństwa jest jedną z najprostszych i najskuteczniejszych metod wywierania wpływu. Lubimy ludzi podobnych. Z podobnymi łatwiej nam się nawiązuje relacje, współpracuje, osiąga cele. Szef sprzedaży, gdy buduje zespół, wybierając ludzi, zawsze podejmuje ryzyko. Przecież na podstawie przeszłości i teraźniejszości kandydata, wnioskuje, czy uda mu się w przyszłości. Dyrektor robi w tych momentach wszystko, by zminimalizować ryzyko. Wybór osoby podobnej daje poczucie, że danej osobie się uda (przypomina mi mnie, jak zaczynałem pracę zawodową). Jeśli nie dostrzegałeś do tej pory tego aspektu – zapytaj osoby, które z boku obserwują twój zespół, co w was dostrzega podobnego i na ile dla tej osoby jesteście homogeniczni. Dlaczego warto dbać o różnorodność? Tu w grę wchodzi nie tylko uniknięcie gromadomyślenia czyli pułapki związanej z konformizmem przekonań. Istotne jest również to, że wasi klienci są różnorodni. Oni również lubią osoby do siebie podobne. W różnorodnym zespole, jeśli jeden z handlowców nie może przebić się przez niechęć klienta, istnieje szansa, że uda się to drugiej osobie. Jeśli wszyscy jesteście osobami „jednego typu”, z jak znaczącą częścią rynku trudniej wam zbudować relacje oparte na podobieństwie?

    Pytania do refleksji

    1. Jak często podczas doboru pracownika do zespołu bierzesz pod uwagę dbałość o zróżnicowanie charakterologiczne w zespole? 

    Pod jakim kątem jesteśmy podobni w zespole sprzedażowym?

    3. Co nas od siebie różni?

    4. Jak nasze podobieństwo/ zróżnicowanie wpływa na relacje z klientami?

    5. Jak możemy doceniać i pielęgnować naszą różnorodność w codziennej współpracy?

    Po pierwsze rozwój

    W tym artykule mówimy o grzechach dyrektora sprzedaży, który zarządza podległym zespołem sprzedażowym, ma wpływ na tworzenie polityki handlowej firmy i określanie budżetów sprzedażowych i choć nadal może obsługiwać kluczowych klientów firmy i prowadzić strategiczne dla firmy negocjacje, bezpośrednia sprzedaż stanowi znacząco mniejszą część jego obowiązków. Patrząc w sposób uniwersalny na pracę managementu, można powiedzieć, że na pracę każdego z nich składają się zadania: - Administracyjne (dokumenty, formalny obieg dokumentów, dopełnienie procedur, bycie w porządku wobec przepisów prawa i wewnętrznych regulacji firmy) - Projektowe (projektowanie i wdrażanie zmian organizacyjnych) - Rozwojowe (kierowanie pracą ludzi, powodowanie, że rosną ich kompetencje, usamodzielniają się i podejmują coraz trudniejszych zadań). Oczywiście, w każdym z tych obszarów na dyrektora sprzedaży czai się wiele pułapek. W niniejszym artykule skoncentrowaliśmy się na tych związanych z kierowaniem ludźmi. Dlaczego? Ponieważ inwestowanie czasu i poprawa działań w tym obszarze, daje najszybsze rezultaty. Inwestując w rozwój podwładnych wykorzystujesz efekt dźwigni w osiąganiu rezultatów. Ostatecznie zarządzanie polega na osiąganiu celów poprzez wywieranie wpływu na innych.

  • Executive Coaching – coaching kadry zarządzającej – coaching wykonawczy


    W świecie coachingowym działają dwie sprzeczne ze sobą siły. Z jednej strony unifikacyjna, której wyrazem jest tworzenie jednej, totalnej definicji coachingu, która opisywałaby proces i relacje z klientem. Zwolennicy tej siły często mówią, że coaching jest tylko jeden, nie ma żadnych różnic w pracy z klientami, oprócz oczywiście psychologicznych odrębności poszczególnych jednostek. Nie ważne life czy biznes, coaching to coaching. Z drugiej strony istnieje siła różnicująca, której zwolennicy próbują zdefiniować każdy z możliwych rodzajów coachingu, tworząc przy tym odpowiednie definicje.  Próba uporządkowania powstałych dotychczas pojęć zasługuje na sporych rozmiarów rozprawę naukową. Tak dużą, iż można odnieść wrażenie, że niemalże każdy próbuje stworzyć swoja własną definicje coachingu, w jakim praktykuje. Z punktu widzenia profesjonalistów jedno jest ważne, aby po sesji klient wyszedł spokojny, skoncentrowany i gotowy do wdrażania zmian.  A klientowi executive coachingu szczególnie często towarzyszy napięcie, przeciążenie i wysoki poziom stresu. Dlaczego?

    KTO JEST KLIENTEM W EXECUTIVE COACHING?

    Osobami korzystającymi z executive coachingu są te na najwyższym poziomie w hierarchii organizacji danego przedsiębiorstwa m.in. prezesi, dyrektorzy, menedżerowie wyższego i najwyższego szczebla oraz członkowie zarządów, czyli osoby, które mają sporo ciężkiej pracy do wykonania i na barkach których spoczywa niemała odpowiedzialność.
    Paradoksalnie rozwój grupy zarządzającej, kluczowy dla strategii organizacji, jest jednak często pomijany. Według Executive Coaching Survey The Miles Group i Uniwersytetu Stanford z 2013  roku wiadomo, że tylko około 33% CEO na świecie otrzymuje zewnętrzne wsparcie w zarządzaniu. Co istotne, niemal 100% respondentów chce współpracy z profesjonalnym coachem.

    PO CO KLIENCI POTRZEBUJĄ EXECUTIVE COACHINGU?

    Skoro jest tak wysoki wskaźnik zapotrzebowania na coaching, warto przyjrzeć się, w jakim celu miałby on być zastosowany. Zanim jednak organizacja zainwestuje w coaching wykonawczy, jako sposób rozwoju kadr, warto rozważyć też inne sposoby. Jakie?  Mentoring, trening, lektura własna, zadanie specjalne to tylko kilka z opcji. Podjęcie decyzji to szczególnie wrażliwy moment, bo coaching nie może być stosowany jako proteza dla słabego lub niezasobnego lidera.
    Jeśli okaże się, że moment jest właściwy i osoba, chce i może doświadczyć tego typu pracy, najczęściej w coachingu wykonawczym pracuje się nad wspieraniem wdrażania zmian organizacyjnych, czyli:•    określaniem priorytetów w zarządzaniu czasem,
    •    budowaniem zespołu i jego właściwe wykorzystanie,
    •    uporządkowaniem kluczowych relacji,
    •    modyfikacją stylu interakcji z otoczeniem,
    •    budową zaufania
    •    analizą kosztu psychologicznego ekspozycji społecznej Anne Scoular w Coachingu biznesowym zwraca uwagę na dodatkowy cel coachingu:„W porównaniu z tym, co działo się zaledwie pokolenie wstecz, poziom obciążenia poznawczego (tj. ilość napływających danych, które musimy przetworzyć) wielokrotnie się zwiększył. Nie zwiększył się zaś mój mozg – więc dla mnie i dla wielu innych osób coaching jest czymś na kształt dodatkowej mocy obliczeniowej. Jeśli trafi się na naprawdę dobrego coacha, prace z nim można porównać do wpięcia się w krajową sieć zasilania – uzyskania dostępu do zasobów energii i wyraźnego ukierunkowania myśli, a tym samym doładowania baterii i powrotu do szczytowej formy.”

    KIEDY ZALECIĆ EXECUTIVE COACHING?

    Biorąc pod uwagę, że coaching jest procesem kosztownym od strony finansowej i czasowej, Dougless McKenna , obecnie CEO swojej firmy doradczej, a przez 8 lat dyrektor generalny HR Microsoft, twierdzi, że coaching kadry zarządzającej nie jest aspiryną, którą można serwować przy każdej dolegliwości. Przypomina on raczej super-lek, który działa tylko w określonych warunkach. Receptą na dobre zastosowanie jest odpowiedź na poniższe pytania:

    •    Jak cenne dla organizacji jest działanie tej osoby i jak istotny jest jej potencjał?
    •    Z jakim wyzwaniem mierzy się właśnie ta osoba? Na ile ma ono związek z celami strategicznymi organizacji?
    •    Jakie są perspektywy na współpracę tej osoby z coachem? Na ile chce ona lub może realizować się w coachingu?
    •    Jakie są inne niż coaching możliwości rozwoju?
    •    Na ile inne kluczowe postacie w organizacji będą wspierać rozwój i zmianę tej osoby?

    Szczególnie istotna jest odpowiedz na ostatnie pytanie.Zmiana jest trudna nawet, gdy otocznie w pełni ją popiera. Wynika to choćby z możliwości naszego mózgu i indywidualnych psychologicznych predyspozycji jednostek (tzw. coachability, czyli podatności na zmiany). Co dopiero, gdy otoczenie klienta jest wrogie, sceptyczne lub po prostu obojętne. Kiedy system organizacyjny nie umacnia działań klienta, sytuacja staje się niemalże beznadziejna. Często wyraźnie mówię moim klientom, że aby coaching zadziałał dobrze, muszą być spełnione trzy odpowiedzialności:

    •    odpowiedzialność klienta, która przejawia się pełnym zaangażowaniem, wdrażaniem kroków wypracowanych podczas sesji, wysoką refleksyjnością i gotowością do eksperymentowania;
    •    odpowiedzialność coacha, która przejawia się w ekspertyzie, umiejętności myślenia systemowego, znajomości dynamiki procesu, czasem i znajomości danej branży, odwadze do dawania feedbacku;
    •    odpowiedzialność systemu (organizacji), która przejawia się we wspieraniu działań prowadzących do widocznej transformacji klienta, czyli zmiany jego reputacji wewnątrz organizacji.

    Jeżeli, któraś z tych odpowiedzialności nie zostanie spełniona, wtedy transformacja nie zajdzie. Może się czasami okazać, że klient jednorazowo zrealizuje swoje cele, ale potem zaraz wraca do starych nawyków i formuł zachowania. Często przypomina mi się w takich sytuacjach dowcip: Kto chce zmiany? My, my, my!!! Kto chce się zmienić? Cisza.

    Typowe sytuacje sugerujące możliwość wdrożenia coachingu kadry zarządzającej:•    Nowo mianowany dyrektor szuka swojego sposobu na zarządzanie sobą i ludźmi w nowej sytuacji;
    •    CEO ma trudności w komunikacji z zarządem;
    •    Geniusz techniczny demotywuje zespoły, akceptując jedynie swoje rozwiązania;
    •    Dyrektor szuka sposobu na przełamanie silosowego myślenia wśród kierowników;
    •    Executive świeżo po awansie ma już tytuł, ale jeszcze nie przeszedł wewnętrznie tej transformacji.

    KIM JEST EXECUTIVE COACH?

    Executive coaching jest pasjonujący, bo z jednej strony wiele wymaga od samego coacha i z drugiej, że naszymi klientami są zazwyczaj niezwykłe osoby. Profesjonaliści. Profesjonaliści, którzy prędzej czy później poznają nieprofesjonalistę w coachu. Kim zatem jest profesjonalny executive coach?
    Spora grupa coachów kadry zarządzającej wywodzi się ze świata sportu, prawa, biznesu, psychologii czy konsultingu. Ponieważ rolą coacha jest stworzenie idealnych warunków do przemyśleń, analizy i zmiany perspektywy i pracuje on z osobami o bardzo istotnej odpowiedzialności organizacyjnej, dobrze, aby posiadał pewne rysy wyróżniające dobrych profesjonalistów.


     Co wyróżnia dobrych executive coachów?


    •    Wiarygodność biznesowa – dobry executive coach ma reputację biznesową ze swoich poprzednich wcieleń zawodowych, może sam miał doświadczenie zarządzające, może był przedsiębiorcą, konsultantem; dodatkowo potrzebna mu świadomość organizacyjna i rozumienie złożoność relacji wewnątrz organizacji; dobry executive coach rozumie język korporacji lub danej branży; czasami jednak zdarza się, że jego wiarygodność ma źródła poza biznesem (np. w sporcie);
    •    Myślenie systemowe – dobry executive coach patrzy na organizację jako system i umie zadawać pytania, które odsłaniają złożoność systemową; nie można być dobrym coachem kadry zarządzającej bez zrozumienia systemu, w którym klient pracuje, jak i bez umiejętności próbkowania tego systemu pytaniami i odsłaniania go w trakcie procesu;
    •    Zdrowa psychika (dotyczy, każdego coacha) – dobry coach jest stabilny emocjonalnie; zna swoje granice, zna swoje maski, uprzedzenia; cechuje się wysoką auto-refleksyjnością, chętnie korzysta z superwizji i mentoringu, a nawet terapii, po to, aby umieć rozpoznawać sytuacje kryzysowe, które uniemożliwiają mu efektywna pracę;
    •    Jest wysoce etyczny (dotyczy, każdego coacha) – dobry coach korzysta ze standardów etycznych i respektuje kodeks etyczny (np. ICF) po to, aby nie wchodzić w dwuznaczne relacje z klientami i nie sabotować procesu coachingowego.


    PARADOKS COACHINGU KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ


    Co sprawia, ze niemal 100% CEO mówi o potrzebie coachingu, a aktywnie szuka jej jedynie 33%?
    Może to wynikać z wewnętrznych przekonań samych CEO dotyczących samoświadomości i jej roli w pracy przywódcy. Najczęściej chcą oni pracować nad komunikacją lub zarzadzaniem zmianą, a wysoka refleksyjność i samoświadomość opisywana jako rezultat w programach coachingowych jest przez nich uznawana za mało istotną w ich pracy.

     
    Jednak bez samoświadomości trudno wprowadzać znaczącą zmianę, bo będzie opierała się ona na przekonaniach, a nie realnej samowiedzy coachowanego.  Często pokazuje moim klientom, że bez poznania status quo trudno będzie im wypracować sensowny plan wdrażania ewolucji oparty na znajomości mocnych i słabych stron. Co więcej, większość executive znalazła się na danym stanowisku nie w wyniku jakiegoś szalonego zbiegu okoliczności, ale z powodu ich pracy własnej i umiejętności budowania relacji. Dlatego też uświadomienie sobie indywidulanej drogi lidera jest pierwszym stopniem procesu coachingowego, który pomoże klientowi przeprowadzić transformację.

    Ćwiczenie: Moja droga lidera

    • Spróbuj narysować swoja drogę od początku kariery, aż do teraz.
    • Jaki ma kształt? Czy jest prosta jak strzała, czy raczej plącze się w wielu miejscach?
    • Pomyśl o punktach przełomowych? Sukcesach? Opisz je. Czego się z nich nauczyłeś?
    • Pomyśl o porażkach i trudnych momentach? Dzięki czemu z nich wyszedłeś?
    • Które z tych doświadczeń ukształtowały twoje wartości i przekonania?
    • Zobacz, kiedy podejmowałeś kluczowe decyzje zawodowe? Co wpłynęło na ich kształt? Zobacz jakie były konsekwencje tych decyzji, dla ciebie, twojej rodziny?
    • Zaznacz na drodze kluczowe osoby: mentorów, sparingpartnerów, uczniów, sukcesorów?
    • Do jakich wniosków dochodzisz obserwując swoja drogę lidera?
    • Jak ona wpływa na twoją dalszą pracę?

     

    autor: Inga Bielińska

     

     

  • Kudo Box, czyli pudełko docenienia.

    Narzędzie do rozwoju efektywnych zespołów

    kudo box

     

    „Kudo Box” jest doskonałym narzędziem do budowania zespołowej tożsamości, doceniania i szacunku dla różnorodności. Skupiamy się w nim jedynie na pozytywnych postawach, po to, żeby je wzmacniać. Założenie działania „Kudo Box” opiera się na idei modelowania zachowań poprzez zauważanie dobrych stron każdej osoby. Zatem nie piętnuje się negatywnych postaw. Ludzie, którzy nic nie dostalisami maja autorefleksję i nic nie trzeba z tym robić. W idei ćwiczenia bardzo ważne jest unikanie negatywnych komentarzy typu: „zobacz nic nie dostałeś”. Zwraca się tylko uwagę na pozytywne informacje.

    Instrukcja

    • Zorganizuj tekturowe pudło z osobnym wieczkiem, np. po butach.
    • Jeśli masz do dyspozycji zdjęcia z zespołowej integracji wydrukuj je, jeśli nie, przynieś trochę magazynów z pozytywnymi fotografiami.
    • Przygotuj nożyczki, kleje, mazaki.
    • Wprowadź zespół do zabawy poprzez poinformowanie go, że będziecie właśnie tworzyć wspólnie „pudełko doceniania”, do którego każdy będzie mógł włożyć podziękowanie dla innej osoby w zespole.
    • Zaproś zespół do ozdobienia pudełka w sposób, który kojarzy mu się pozytywnie z pracą zespołową.
    • Na wieczku pudełka wytnij otwór, taki jak w urnach wyborczych, przez który będzie można wrzucać informacje zwrotne.
    • Na ściance pudełka zapisz też mazakiem informację: „Kto? Za co?”, która będzie przypominać ludziom, jak formułować podziękowania.
    • Ustawcie wraz z zespołem pudełko w jednym miejscu.
    • Obok przygotuj czyste kartki papieru i długopis.

    Fragment książki: Efektywny zespół. Jak razem osiągać więcej, I Bielińska, Z. Jakubczyńska, 2016

Referencje