Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

leadership,

  • Gdyby organizacja była samochodem, to rola dyrektora sprzedaży byłoby strefą zgniotu. Wśród stanowisk top menedżerskich jest to najbardziej kolizyjne stanowisko, znacznie częściej rotujące od innych pozycji na tym samym szczeblu w hierarchii organizacji. Nadrzędnym celem dyrektora sprzedaży jest zrealizowanie oczekiwań zarządu co do uzyskania założonego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Dbałość o wskaźniki finansowe, układanie i wdrażanie strategii sprzedaży, tworzenie i rozwijanie kompetentnych zespołów, budowanie relacji na rynku z kluczowymi klientami i dystrybutorami, to tylko nieliczne z ogromu zadań postawionych przed DS.-em. Ilość oczekiwań, nacisków, napięć i naprężeń, które codziennie przyjmuje na siebie dyrektor sprzedaży powoduje, że nie trudno o błąd. Wraz z doświadczeniem zawodowym coraz trudniej jest rezygnować z przyjętych w głowie założeń i przekonań na temat tego, co jest możliwe, a co nie działa. Warto wziąć pod uwagę, że wbrew intuicji, samochód, który podczas wypadku ulega znacznej deformacji, jest bezpieczniejszy od tego, który jest sztywny. Zważywszy na ten aspekt, podstawowymi kompetencjami liderów odpowiedzialnych za sprzedaż jest praca nad uelastycznianiem się, a więc zdolnością do stałego uczenia się, oduczania i uczenia na nowo oraz „rezyliencja” czyli  zdolność do regeneracji i odbudowy po trudnych doświadczeniach. Praktyka dnia codziennego pokazuje, że inwestorzy oczekują szybkich wyników i natychmiastowych dowodów, że obrany kierunek działania i podjęte decyzje były słuszne.  Liderzy, niczym rajdowi kierowcy, w niezwykłym tempie, pokonują kolejne wiraże, każdorazowo podejmując decyzje, których konsekwencje mogą być znaczące. W takich okolicznościach bardzo łatwo o błąd. W tych realiach, w jakie pułapki najczęściej wpadają dyrektorzy sprzedaży? Oto subiektywna lista.

    Subiektywna lista 7 grzechów dyrektórów sprzedaży

    Pułapka nr 1 Koncentracja wyłącznie na tym co jest idealne, a nie co jest możliwe

    Gdy zespół utożsamia się z firmą i ludzie czują, że są dla siebie w odpowiednim miejscu, zarządzanie poprzez wizję staje się niezwykle silnym, pozytywnym motywatorem. Tworzenie idealnego obrazu przyszłości w głowach pracowników, to jedno z najważniejszych zadań lidera. Jeśli nałożymy na to zarządzanie przez cele, to wydaje się, że szef sprzedaży ma w ręku wystarczające narzędzia, by zmotywować ludzi do realizowania targetów. Jest jednak małe ALE. Już w latach 70. H. Levinson zauważył, że idea zarządzania przez cele nie uwzględnia czynników emocjonalnych, składających się na powstawanie emocji. Rodzi się retoryczne pytanie: zarządzanie poprzez czyje cele?  Idea oddolnego planowania w praktyce często zostaje wypaczona. Suma celów, które stawiają sobie pracownicy często jest rozbieżna z oczekiwaniami inwestorów. Zamiast dialogu, powstała luka jest dzielona na poszczególnych pracowników. W ten sposób ludzie otrzymują cele, z którymi się nie identyfikują. Jedna z podstawowych założeń motywacji mówi, że aby urodziła się energia do osiągnięcia celu, ludzie w punkcie startu, muszą subiektywnie oceniać, że szansa na osiągnięcie tego celu jest większa od zera. Inaczej, gdy nie wierzą w swoje powodzenie, w ogóle nie podejmą wysiłku. Oczywiście, każdy chciałby mieć drużynę, która wygrywa mistrzostwa. Kiedy jednak tworzysz zespół, który jest młody, dopiero nabywa umiejętności, nie ma relacji w rynku, to sięgnięcie po trofeum staje się mrzonką. Dobrego trenera drużyny poznać po tym, że ma długofalową strategię doprowadzenia zespołu po laury oraz dobrze przygotowany plan treningowy. W sporcie drużyny trenują kilka dni, by rozegrać jeden mecz. W biznesie, Twój team gra kilkanaście meczy tygodniowo, od czasu do czasu inwestując w swój rozwój.

    Pytania do refleksji

    1. Na jakim etapie rozwoju jest twój zespół?

    2. Na skali 1-10, na ile Twoi ludzie wierzą, że postawione przed nimi cele są ambitne, ale realne do osiągnięcia?

    3. W co obecnie wierzy twój zespół?

    a. Co jest możliwe do zrobienia na rynku?

    b. Co nie jest możliwe?

    c. Jak te przekonania wpływają na podejmowane działania?

    4. Zdobycie jakiej jednej umiejętności, w znaczący sposób pozwoliłoby im osiągać lepsze rezultaty?

    5. Jak możesz sprawić, by rozwój umiejętności twojego zespołu był w nim codzienną praktyką?

    Pułapka nr 2 Nerwowe ruchy kadrowe

    Nowozatrudniony pracownik pracuje z ogromną motywacją. Niedobór umiejętności i sprawnego poruszania się w firmie rekompensuje zaangażowaniem. Brak wiedzy nt. organizacji i negatywnych przekonań na temat tego co jest, a co nie jest możliwe w firmie powoduje, że nowi pracownicy potrafią podpisać kontrakt z „klientem nie do zdobycia” czy sprzedać produkt przez innych niesprzedawalny. W głowie dyrektora sprzedaży może urodzić się w takiej sytuacji myśl: ach, gdyby inni pracowali jak ci nowi…, może trzeba wymienić starych pracowników i odświeżyć krew, zbyt przywiązałem się do ludzi, a na rynku jak widać są zdolniejsi. Duża rotacja wśród załogi i zwalnianie osób, które nie dostarczają wyników jest działaniem, które może na chwilę przynieść korzyści, jednak długofalowe konsekwencje są ogromne. Cierpi reputacja organizacji na rynku i relacje z klientami.  Naturalne jest to, że z czasem motywacja nowozatrudnionych osób maleje. Za jakiś czas będą dokładnie w tym miejscu, w którym jest twój obecny zespół. Ludzie uczą się przez doświadczenie. Szybciej poprzez obserwację osób o podobnym statusie i informacji pozyskanych w pomieszczeniu socjalnym niż z oficjalnych prezentacji PowerPoint. Nowozatrudnieni zdobędą wiedzę co w firmie jest a co nie jest możliwe i ostrożniej będą podchodzili do wszelkich nowości. To pokazuje, ze potrzebujesz systemowych działań. Dzisiejszym wyzwaniem w zarządzaniu ludźmi jest nie to, że ludzie nie mają wystarczających talentów do wykonywania zawodu, a fakt, że nie w pełni go wykorzystują. Co więcej, w dużych populacjach talenty rozkładają się według krzywej Gaussa. Co to oznacza? W całej populacji osób zajmujących się sprzedażą, ca. 68% to osoby o przeciętnych kompetencjach, a ca. 15,8% to osoby ponadprzeciętnie utalentowane. Gwiazdy z konkurencji mają niską motywację do zmiany pracy. Osoby te mają rezultaty, ułożone relacje na rynku, wyrobioną renomę i ścieżki komunikacji wewnątrz firmy, wysoką wypłatę. Zmiana pracy to dla nich ogromne ryzyko. Oczywiście pojawiają się sytuacje, gdy osoby te są bardziej skłonne do zmiany (np. niekorzystne zmiany w firmie – np. zmiana przełożonego, systemu motywacyjnego, produktowe, w podziale terytorium sprzedaży etc.), ale trudno tworzyć strategię rozwoju sprzedaży poprzez przejmowanie ludzi z konkurencji.

    Pytania do refleksji

    1. Co powoduje, że zatrudnianym talentom nie wychodzi?

    2. Co jest barierą, która powoduje, że ludzie nie w pełni angażują się w pracę?

    3. Na którym etapie ludzie najczęściej wycofują się i odpuszczają zaangażowanie?

    4. Jakie 1 nowe działanie pozwoliłoby nam wyłapać moment, w którym utalentowany pracownik traci zaangażowanie?

    5. Co już dzisiaj możemy włączyć do naszej praktyki zarządzania, by zapobiegać utracie zaangażowania pracowników?

    Pułapka nr 3 Zarządzanie przez gaszenie pożarów

    Presja wyniku nigdzie nie jest tak silna, jak właśnie w działach i departamentach sprzedaży. Ambitne cele sprzedażowe mają za zadanie mobilizowanie ludzi do pracy i koncentrowanie się na tym, co najważniejsze. Tyle w teorii. W praktyce można wpaść w pułapkę gonienia wyniku niczym własnego ogona. Silna koncentracja na wyniku zawęża pole widzenia, w dyrektorze utwierdzają się niewspierające przekonania: - Nie mogę pozwolić sobie na zatrudnienie pracownika z potencjałem na przyszłość, ponieważ muszę już pokazać wynik. Zatrudniam doświadczonego, z konkurencji, licząc, ze przyprowadzi ze sobą klientów. - Nie mogę posłać ludzi na szkolenie, mają być w terenie i sprzedawać (nie mam kiedy naostrzyć piły, bo potrzebuję ciąć drzewo). - Muszę samodzielnie zaangażować się w sprzedaż zamiast ludzi, bo są za słabi, a inaczej nie zamkniemy tego miesiąca na plusie. Pilne, bieżące zadania wygrywają z zadaniami ważnymi. Jak mawia B. Tracy ważne nie może być na łasce pilnego. Konsekwencji nie wykonania zadań pilnych doświadczysz natychmiast (nie zrobiony miesięczny czy kwartalny target, przegrany kontrakt), konsekwencji nie wykonania zadań ważnych doświadczysz w przyszłości, ale będą silne i trudne do naprawienia – np. trudno w jednej chwili nadrobić braki kompetencyjne ludzi. Te działania wymagają inwestycji, czasu i praktyki. Sportowy zespół musi być kondycyjnie przygotowany do trudnych meczy. Oczywiście – bywają brzydkie, mało widowiskowe spotkania, które są wygrane. Być może trener mówi wówczas – nie ważne jak, ale macie wygrać lub: teraz nie liczy się nic innego jak tylko wynik, bo to mecz o być albo nie być. Jednak w dłuższej perspektywie trudno w tym dopatrzyć się planowej strategii i zrównoważonego, trwałego wzrostu drużyny.

    Pytania do refleksji

    1. Jakie ważne zadania są na łasce zadań pilnych?

    2. Jakie nawyki powodują, że odwlekasz zadania ważne na rzecz pilnych?

    3. Jakie mamy nawyki jako organizacja, które powodują, że w firmie zadania pilne wygrywają?

    4. W jaki sposób (świadomy lub nieświadomy) organizacja docenia osoby koncentrujące się na gaszeniu pożarów?

    5. Jakie 1 mało usprawnienie pomogłoby Ci przestać gasić pożary?

    Pułapka nr 4 Syndrom spalonej ziemi

    Wspomniana presja wyniku może powodować koncentrację przede wszystkim na rezultatach. Zauważa się i nagradza osoby, które mają wyniki, bez głębszej analizy, w jaki sposób powstają. W zdrowo rozwijającym się zespole handlowym rezultaty są pochodną umiejętności, doświadczeń, podejmowanych aktywności, wyrobienia osobistej marki w terenie, coraz szerszej sieci kontaktów zawodowych, które skutkują wzajemnymi poleceniami wśród klientów. Wraz ze wzrostem tych wszystkich kompetencji, wzrasta i ugruntowuje się wynik. Osobista marka handlowców rośnie, z początkowo nieznanej do rozpoznawalnego w środowisku zawodowym nazwiska. Tu wynik nie jest przypadkiem. Oczywiście, można zatrudnić żonę szefa sprzedaży u dystrybutora i mieć szybki i prosty wynik (dystrybutor ma interes i motywację, by sprzedawać twoje produkty), jednak na ile tak prowadzony biznes jest przez Ciebie sterowalny? Presja rezultatów powoduje, że ludzie koncentrują się na celu, bez względu na sposób. Osiągają cele kosztem klientów (sprzedając rozwiązania, których klienci nie potrzebują, zatowarowując klientów ponad miarę etc.) – to daje jednorazowy efekt, lecz powoduje zerwanie więzi klienta z firmą i sprawia, że odnowienie transakcji w przyszłości, jest ogromnie trudne. N. Goldstein, stworzył prosty model, który pokazuje, że na wywieranie wpływu (a czy tym właśnie nie jest sprzedaż) wpływ mają 3 czynniki: rezultaty, relacje i reputacja. Zdrowe organizacje mają wysokie słupki we wszystkich 3 obszarach. Dbałość nie tylko o wynik, ale i sposób, w jaki go osiągamy (relacje i reputacja, która po nas zostaje) staje się jednym z większych wyzwań szefów sprzedaży.

    Pytania do refleksji

    1. Co powoduje, że mój zespół ma rezultaty?

    2. Jakie mój zespół ma relacje w terenie?

    3. Jaką moi ludzie/marka/firma ma reputację w terenie?

    4. Jaki procent naszych klientów nie ponawia sprzedaży?

    a. Co jest powodem braku odnowień?

    5. Jak możemy odnowić pracę na terytorium sprzedaży, które wcześniej zostało „spalone”?

    Pułapka nr 5 – Dyrektor Superhandlowiec

    W większości firm, dyrektor sprzedaży, poza prowadzeniem własnego zespołu i tworzeniem polityki handlowej firmy, nadal jest w kontakcie z rynkiem, prowadząc strategiczne negocjacje czy obsługując kluczowych klientów. Wiele osób wywodzi się z awansu wewnętrznego i znalazły się na obecnym stanowisku właśnie dzięki sukcesom w sprzedaży. Działania w terenie, związane z bezpośrednią sprzedażą, znajdują się w strefie komfortu dyrektora. Wychodzi mu to łatwo, naturalnie, najczęściej jest w tym dobry. Korzyścią takiego rozwoju spraw jest to, że ludzie widzą w szefie wsparcie i przykład. Istnieją jednak też zagrożenia związane z łatwością wchodzenia dyrektora w sytuacje sprzedażowe. Pozornie z sytuacji wspólnych wizyt handlowych z szefem, w którym dyrektor prowadzi negocjacje, powinno wynikać samo dobro. Podwładny uczy się poprzez obserwację, umacniają się jego relacje z przełożonym, podnosi się prestiż wizyty u klienta. Jednak drugą stroną medalu jest fakt, że w przypadku sukcesu handlowiec nie przypisze sobie zasług, a w przypadku porażki łatwo podzieli się jej smakiem, ucząc się bezradności a nie sprawstwa („przecież byłeś ze mną i sam widziałeś, że się nie da”). Gdy spotkanie nie kończy się sprzedażą pracownik może też obwiniać dyrektora wskazując, że miał inny pomysł na poprowadzenie spotkania, a przełożony zepsuł w trakcie koncepcję. Warto też zwrócić uwagę, że pracownicy rzadko korzystają z uczenia się przez obserwację. Częściej wyłączają się podczas rozmowy niż skrupulatnie śledzą jej przebieg, by wyciągnąć z niej wnioski. Kiedy dyrektor prowadzi co ciekawsze rozmowy handlowe, zabiera bardziej interesującą część pracy swoim pracownikom.

    Pytania do refleksji

    1. Jakie odnoszę korzyści z tego, że angażuję się bezpośrednio w sprzedaż?

    a. Biznesowe?

    b. Psychologiczne?

    2. Co pozwoliłoby mi bardziej ufać ludziom, że są w stanie samodzielnie poprowadzić ważne negocjacje?

    3. Jak moje angażowanie się w sprzedaż wpływa na realizację innych zadań związanych z zarządzaniem sprzedażą?

    a. Na co zazwyczaj brakuje mi czasu?

    4. Od jakich zadań dyrektora sprzedaży uciekam na rzecz angażowania się w bezpośrednią sprzedaż?

    5. Biorąc pod uwagę moje aktywności na terytorium sprzedaży, które z nich są niezbędne, a z których decyduję się zrezygnować?

    Pułapka nr 6 Dyrektor unikający kontaktu z rynkiem

    Drugą stroną medalu jest dyrektor zarządzający terytorium sprzedaży i strukturami handlowymi z cienia własnego gabinetu. Przypomina to XIX-wiecznych brytyjskich i francuskich antropologów, którzy opisywali życie „dzikich” zza mahoniowych biurek, nigdy nie wchodząc w interakcję z opisywaną kulturą. Ścieżka kariery na stanowiska związane z zarządzaniem sprzedażą wiedzie od stanowisk handlowych (i tu pojawia się pułapka nr 5), ale i dyrektorami sprzedaży bywają osoby, które wcześniej zajmowały stanowiska analityczne. Praca ze statystykami sprzedażowymi, umiejętność analizowania danych, wnioskowania, dostrzegania trendów, pilnowania wskaźników ekonomicznych, tworzenia polityki cenowej itd. jest niezwykle istotna, gdy zarządza się sprzedażą w skali makro. Działania te pochłaniają też sporą część czasu pracy dyrektora sprzedaży. Gdy szef zarządza zespołem rozproszonym geograficznie, aktywności w terenie stają się absorbujące czasowo. Jednak warto wziąć pod uwagę, że dla morale zespołu ludzie potrzebują liderów obecnych. Gdy armia idzie na wojnę, żołnierze wolą zobaczyć swojego generała na polu walki, niż schowanego w bezpiecznym pałacu.

    Pytania do refleksji

    1. Patrząc na swoją drogę zawodową – co lubisz i doceniasz w zarządzaniu sprzedażą?

    2. Na jakich elementach chcesz budować swoją osobistą markę wśród podległego zespołu?

    3. Jaką masz reputację w terenie/ co ludzie mówią o Tobie na korytarzach?

    4. Jak możesz umocnić swoją markę, by była zgodna z pożądanym przez ciebie obrazem?

    5. Jak możesz dać znać zespołowi, że jesteś z nim, gdy nie możesz fizycznie być obecny w terenie?

    Pułapka nr 7 Budowanie homogenicznych zespołów

    Zasada podobieństwa jest jedną z najprostszych i najskuteczniejszych metod wywierania wpływu. Lubimy ludzi podobnych. Z podobnymi łatwiej nam się nawiązuje relacje, współpracuje, osiąga cele. Szef sprzedaży, gdy buduje zespół, wybierając ludzi, zawsze podejmuje ryzyko. Przecież na podstawie przeszłości i teraźniejszości kandydata, wnioskuje, czy uda mu się w przyszłości. Dyrektor robi w tych momentach wszystko, by zminimalizować ryzyko. Wybór osoby podobnej daje poczucie, że danej osobie się uda (przypomina mi mnie, jak zaczynałem pracę zawodową). Jeśli nie dostrzegałeś do tej pory tego aspektu – zapytaj osoby, które z boku obserwują twój zespół, co w was dostrzega podobnego i na ile dla tej osoby jesteście homogeniczni. Dlaczego warto dbać o różnorodność? Tu w grę wchodzi nie tylko uniknięcie gromadomyślenia czyli pułapki związanej z konformizmem przekonań. Istotne jest również to, że wasi klienci są różnorodni. Oni również lubią osoby do siebie podobne. W różnorodnym zespole, jeśli jeden z handlowców nie może przebić się przez niechęć klienta, istnieje szansa, że uda się to drugiej osobie. Jeśli wszyscy jesteście osobami „jednego typu”, z jak znaczącą częścią rynku trudniej wam zbudować relacje oparte na podobieństwie?

    Pytania do refleksji

    1. Jak często podczas doboru pracownika do zespołu bierzesz pod uwagę dbałość o zróżnicowanie charakterologiczne w zespole? 

    Pod jakim kątem jesteśmy podobni w zespole sprzedażowym?

    3. Co nas od siebie różni?

    4. Jak nasze podobieństwo/ zróżnicowanie wpływa na relacje z klientami?

    5. Jak możemy doceniać i pielęgnować naszą różnorodność w codziennej współpracy?

    Po pierwsze rozwój

    W tym artykule mówimy o grzechach dyrektora sprzedaży, który zarządza podległym zespołem sprzedażowym, ma wpływ na tworzenie polityki handlowej firmy i określanie budżetów sprzedażowych i choć nadal może obsługiwać kluczowych klientów firmy i prowadzić strategiczne dla firmy negocjacje, bezpośrednia sprzedaż stanowi znacząco mniejszą część jego obowiązków. Patrząc w sposób uniwersalny na pracę managementu, można powiedzieć, że na pracę każdego z nich składają się zadania: - Administracyjne (dokumenty, formalny obieg dokumentów, dopełnienie procedur, bycie w porządku wobec przepisów prawa i wewnętrznych regulacji firmy) - Projektowe (projektowanie i wdrażanie zmian organizacyjnych) - Rozwojowe (kierowanie pracą ludzi, powodowanie, że rosną ich kompetencje, usamodzielniają się i podejmują coraz trudniejszych zadań). Oczywiście, w każdym z tych obszarów na dyrektora sprzedaży czai się wiele pułapek. W niniejszym artykule skoncentrowaliśmy się na tych związanych z kierowaniem ludźmi. Dlaczego? Ponieważ inwestowanie czasu i poprawa działań w tym obszarze, daje najszybsze rezultaty. Inwestując w rozwój podwładnych wykorzystujesz efekt dźwigni w osiąganiu rezultatów. Ostatecznie zarządzanie polega na osiąganiu celów poprzez wywieranie wpływu na innych.

  •  

    james pond 191266 unsplash 1

    Artykuł jest pierwszym z serii na temat sztuczek, do których się uciekamy, by uniknąć odważnego dialogu. Mało kiedy zachowania te są perfidnie zamierzone. Częściej wynikają z braku świadomości lub obaw, co się stanie, gdy dopuszczę do głosu drugą stronę, by mogła wypowiedzieć "wszystko to, co w niej siedzi". Tekst nazywa czym jest agenda taran i pokazuje jak można jej uniknąć w rozmowie. 

    Coraz częściej liderzy mają dużą sprawność komunikacyjną. Potrafią parafrazować, klaryfikować, a nawet odkrywać potrzeby pracowników. Pomimo to, ich rozmowy nie zawsze idą w pożądanym kierunku. Reakcjami pracowników na zgrabnie, prowadzone według modelu rozmowy, bywa nadal frustracja czy poczucie bycia manipulowanym. W większości przypadków, w takich rozmowach, to co może zrobić pracownik, to pozornie się zgodzić lub wprost się wycofać. Pozorna zgoda, „dla świętego spokoju” jest również formą wycofania się, apatii, tyle, że w bardziej zawoalowanej formie. Małe prawdopodobieństwo, że po takiej rozmowie, cokolwiek zmieni się w podejściu do pracy rozmówców. Same umiejętności komunikacyjne, to za mało. Najczęstszymi powodami, dla których rozmowy się nie udają to ukryte postawy liderów, które są dalekie od dialogu.

    Przykład:

    W trakcie rozmowy z pracownikiem chcesz „załatwić swoją sprawę”, osiągnąć swoje cele, upiec swoją pieczeń na ogniu. Zapominasz o uwzględnianiu perspektywy rozmówcy. Nie pytasz go o jego cele. Następnie prowadzisz rozmowę w formie pseudodialogu – zagarniając ją do brzegu (twojego brzegu).
    Przy takim stylu prowadzenia rozmów wybija się podejście „albo-albo” tak, jakby uwzględnienie i perspektywy i potrzeb rozmówcy automatycznie powodowało, że nie osiągniesz swoich celów. Taką postawę w „Jeden na jeden” nazwałyśmy agendą taran. Jakie są konsekwencje możesz zobaczyć, czytając na str. 307 dialog pt. „Fałszywa dychotomia czyli starcie tytanów”.

    Jak można inaczej?

    Rozwiązaniem jest zawarcie na początku rozmowy kontraktu z pracownikiem. Zakomunikowanie jaki jest cel spotkania, o czym chce porozmawiać szef oraz sprawdzenie, jakie ważne tematy chciałby poruszyć pracownik.
    W momencie ustalenia kwestii do poruszenia, szef może zadecydować co zostanie omówione w przewidzianym czasie, a co wymaga zaparkowania lub kolejnego spotkania.
    Ciekawym rozwiązaniem jest propozycja Susan Scott organizowania spotkań z pracownikami, podczas których poruszane są tematy ważne wyłącznie dla pracownika. Brzmi to tak:


    "Kiedy się jutro spotkamy, chciałbym przeanalizować wszystko, co według Ciebie zasługuje na uwagę, więc zacznę naszą rozmowę od pytania: „Jaki jest najważniejszy temat dzisiejszej rozmowy?”. Mam nadzieję, że mi powiesz. Jeśli myśl o przedyskutowaniu jakiegoś problemu wywołuje twój niepokój, to znak, że powinieneś o nim porozmawiać. Nie zamierzam zastępować twoich pomysłów własnymi. Jeśli będę chciała porozmawiać z tobą, o czymś innym, zrobię to na koniec lub zaplanujemy kolejną rozmowę."

    Wprowadzenie takiego zwyczaju spotkań w 100% poświęconych sprawom pracownika powoduje, że lustrzanym odbiciem jest możliwość prowadzenia spotkań, w trakcie których poruszane są sprawy ważne wyłącznie dla szefa. Nie rodzi to frustracji, nie daje efektu „wiązania ust”, ponieważ obie strony mają przestrzeń do mówienia o sprawach dla siebie ważnych.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Cytat pochodzi z: Susan Scott, „Odważne rozmowy. Rozmowa po rozmowie zmieniaj swoje relacje, pracę, życie.” MT Biznes, Warszawa 2013r., s.219-220

    Przeczytaj również:

    Pomocy! Mój pracownik chce awansować!

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

     Zdjęcie: James Pond on Unsplash

  •  tim foster 1152491 unsplash

    Im czystsze intencje, tym komunikacja jest jaśniejsza. Zdania są proste, krótkie i zrozumiałe. Im więcej masz do zatajenia, tym komunikacja staje się niejasna, innymi słowy „brudna”. Jak to zaobserwować w praktyce? Zdanie się wydłużają, pojawiają się opuszczenia podmiotów, w zamian królują w zdaniu przymiotniki.

    Oto przykład brudnej komunikacji:

    „Zaprosiłem cię na to krótkie spotkanie, ponieważ chciałem z tobą porozmawiać na temat takiej drobnej rzeczy, która, uważam, bardzo by nam usprawniła nasze cotygodniowe spotkania projektowe…”

    Gdy tymczasem nie chodzi o drobną rzecz i usprawnienie, a o ważną sprawę i dużą zmianę.

    Zawiły, niejasny język włącza alarm w rozmówcy. Zwłaszcza gdy masz w zwyczaju stosować zmiękczenia, by nie przestraszyć rozmówcy. Uwierz mi, on Cię zna i twoje schematy lepiej niż ty sam. Wie co za chwilę nastąpi. Owijanie w bawełnę jest przeciwskuteczne.

    Jak wyrazić się jasno i bez ogródek tak, by druga osoba nie szukała drugiego dna? Narzędziem, które już znasz, które pozwala uniknąć brudnej komunikacji jest radykalna szczerość (więcej w Jeden na Jeden na str. 36).

    W podanym przykładzie mogłoby to brzmieć:

    „Chcę z tobą porozmawiać o naszej komunikacji podczas spotkań zespołu projektowego.”

    Jeśli natomiast spotykasz się z brudną komunikacja po stronie swojego rozmówcy:

    • Dąż do maksymalnej jasności (np. mówiąc wprost: „potrzebuję jasności”, „chcę mieć pewność, że dobrze rozumiem”, „pozwól, że doprecyzuję”)
    • Sprawdzaj rozumienie (tu prawdziwe parafrazowanie)
    • Wprowadź zwyczaj podsumowywania rozmów i ustaleń
    • Zadbaj, by rozmowa była realizowana wg 3 poniższych kroków 

     

    SCHEMAT DOBREJ ROZMOWY

    Ustalenie celu rozmowy:

    a) Zakomunikowanie własnych celów

    b) Zapytanie o cel rozmówcy

    • Biorąc pod uwagę „a i b” i czas, który dziś mamy, ustalenie ostatecznego celu rozmowy
    • Określenie, po czym strony rozpoznają na koniec spotkania, że cel został osiągnięty
    • Ustalenie kiedy poruszać będziemy kwestie, które zostały zgłoszone, a nie będą dziś omawiane
    • Zakontraktowanie procedury rozmowy
    • Sposób prowadzenia rozmowy
    • Kolejność poruszania kwestii
    • Zasady (np. nie odbieramy telefonów w trakcie)

    Rozwinięcie

    • Poruszanie się w tematach wyłączenie odnoszących się do celu
    • Wszystkie pozostałe tematy są parkowane (czy to, o czym mówimy dotyczy naszego celu)

    Zakończenie

    • Podsumowanie ustaleń
    • Ustalenie planu działania po rozmowie
    • Ustalenie odpowiedzialności za plan działania
    • Ustalenie daty kolejnego spotkania

    Bez względu na rodzaj dialogu (czy jest to rozmowa lidera z pracownikiem, coacha z coachee czy przedstawiciela handlowego z klientem) ten model zawsze się sprawdza, posuwa sprawy do przodu i daje poczucie produktywnie spędzonego czasu. Jest antidotum na spotkania organizacyjne, które odbywają się tylko po to, by dojść do konkluzji, że trzeba się spotkać kolejny raz (dialog pt. Spotykamy się, by spotkać, str. 201)

    Podsumowując 😊, dobre, jasne rozmowy, niczym rozprawka, której pisanie każdy z nas opanował w szkole podstawowej, składają się ze wstępu, rozwinięcia i zakończenia. To powoduje, że rozmowy posuwają się do przodu, a ustalenia poczynione w ich trakcie są wdrażane.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.1)

    Ukryty konflikt czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.2)

    Pułapki (nie)słuchania czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.3)

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Tim Foster on Unsplash

    {jcomments on}


  • W świecie coachingowym działają dwie sprzeczne ze sobą siły. Z jednej strony unifikacyjna, której wyrazem jest tworzenie jednej, totalnej definicji coachingu, która opisywałaby proces i relacje z klientem. Zwolennicy tej siły często mówią, że coaching jest tylko jeden, nie ma żadnych różnic w pracy z klientami, oprócz oczywiście psychologicznych odrębności poszczególnych jednostek. Nie ważne life czy biznes, coaching to coaching. Z drugiej strony istnieje siła różnicująca, której zwolennicy próbują zdefiniować każdy z możliwych rodzajów coachingu, tworząc przy tym odpowiednie definicje.  Próba uporządkowania powstałych dotychczas pojęć zasługuje na sporych rozmiarów rozprawę naukową. Tak dużą, iż można odnieść wrażenie, że niemalże każdy próbuje stworzyć swoja własną definicje coachingu, w jakim praktykuje. Z punktu widzenia profesjonalistów jedno jest ważne, aby po sesji klient wyszedł spokojny, skoncentrowany i gotowy do wdrażania zmian.  A klientowi executive coachingu szczególnie często towarzyszy napięcie, przeciążenie i wysoki poziom stresu. Dlaczego?

    KTO JEST KLIENTEM W EXECUTIVE COACHING?

    Osobami korzystającymi z executive coachingu są te na najwyższym poziomie w hierarchii organizacji danego przedsiębiorstwa m.in. prezesi, dyrektorzy, menedżerowie wyższego i najwyższego szczebla oraz członkowie zarządów, czyli osoby, które mają sporo ciężkiej pracy do wykonania i na barkach których spoczywa niemała odpowiedzialność.
    Paradoksalnie rozwój grupy zarządzającej, kluczowy dla strategii organizacji, jest jednak często pomijany. Według Executive Coaching Survey The Miles Group i Uniwersytetu Stanford z 2013  roku wiadomo, że tylko około 33% CEO na świecie otrzymuje zewnętrzne wsparcie w zarządzaniu. Co istotne, niemal 100% respondentów chce współpracy z profesjonalnym coachem.

    PO CO KLIENCI POTRZEBUJĄ EXECUTIVE COACHINGU?

    Skoro jest tak wysoki wskaźnik zapotrzebowania na coaching, warto przyjrzeć się, w jakim celu miałby on być zastosowany. Zanim jednak organizacja zainwestuje w coaching wykonawczy, jako sposób rozwoju kadr, warto rozważyć też inne sposoby. Jakie?  Mentoring, trening, lektura własna, zadanie specjalne to tylko kilka z opcji. Podjęcie decyzji to szczególnie wrażliwy moment, bo coaching nie może być stosowany jako proteza dla słabego lub niezasobnego lidera.
    Jeśli okaże się, że moment jest właściwy i osoba, chce i może doświadczyć tego typu pracy, najczęściej w coachingu wykonawczym pracuje się nad wspieraniem wdrażania zmian organizacyjnych, czyli:•    określaniem priorytetów w zarządzaniu czasem,
    •    budowaniem zespołu i jego właściwe wykorzystanie,
    •    uporządkowaniem kluczowych relacji,
    •    modyfikacją stylu interakcji z otoczeniem,
    •    budową zaufania
    •    analizą kosztu psychologicznego ekspozycji społecznej Anne Scoular w Coachingu biznesowym zwraca uwagę na dodatkowy cel coachingu:„W porównaniu z tym, co działo się zaledwie pokolenie wstecz, poziom obciążenia poznawczego (tj. ilość napływających danych, które musimy przetworzyć) wielokrotnie się zwiększył. Nie zwiększył się zaś mój mozg – więc dla mnie i dla wielu innych osób coaching jest czymś na kształt dodatkowej mocy obliczeniowej. Jeśli trafi się na naprawdę dobrego coacha, prace z nim można porównać do wpięcia się w krajową sieć zasilania – uzyskania dostępu do zasobów energii i wyraźnego ukierunkowania myśli, a tym samym doładowania baterii i powrotu do szczytowej formy.”

    KIEDY ZALECIĆ EXECUTIVE COACHING?

    Biorąc pod uwagę, że coaching jest procesem kosztownym od strony finansowej i czasowej, Dougless McKenna , obecnie CEO swojej firmy doradczej, a przez 8 lat dyrektor generalny HR Microsoft, twierdzi, że coaching kadry zarządzającej nie jest aspiryną, którą można serwować przy każdej dolegliwości. Przypomina on raczej super-lek, który działa tylko w określonych warunkach. Receptą na dobre zastosowanie jest odpowiedź na poniższe pytania:

    •    Jak cenne dla organizacji jest działanie tej osoby i jak istotny jest jej potencjał?
    •    Z jakim wyzwaniem mierzy się właśnie ta osoba? Na ile ma ono związek z celami strategicznymi organizacji?
    •    Jakie są perspektywy na współpracę tej osoby z coachem? Na ile chce ona lub może realizować się w coachingu?
    •    Jakie są inne niż coaching możliwości rozwoju?
    •    Na ile inne kluczowe postacie w organizacji będą wspierać rozwój i zmianę tej osoby?

    Szczególnie istotna jest odpowiedz na ostatnie pytanie.Zmiana jest trudna nawet, gdy otocznie w pełni ją popiera. Wynika to choćby z możliwości naszego mózgu i indywidualnych psychologicznych predyspozycji jednostek (tzw. coachability, czyli podatności na zmiany). Co dopiero, gdy otoczenie klienta jest wrogie, sceptyczne lub po prostu obojętne. Kiedy system organizacyjny nie umacnia działań klienta, sytuacja staje się niemalże beznadziejna. Często wyraźnie mówię moim klientom, że aby coaching zadziałał dobrze, muszą być spełnione trzy odpowiedzialności:

    •    odpowiedzialność klienta, która przejawia się pełnym zaangażowaniem, wdrażaniem kroków wypracowanych podczas sesji, wysoką refleksyjnością i gotowością do eksperymentowania;
    •    odpowiedzialność coacha, która przejawia się w ekspertyzie, umiejętności myślenia systemowego, znajomości dynamiki procesu, czasem i znajomości danej branży, odwadze do dawania feedbacku;
    •    odpowiedzialność systemu (organizacji), która przejawia się we wspieraniu działań prowadzących do widocznej transformacji klienta, czyli zmiany jego reputacji wewnątrz organizacji.

    Jeżeli, któraś z tych odpowiedzialności nie zostanie spełniona, wtedy transformacja nie zajdzie. Może się czasami okazać, że klient jednorazowo zrealizuje swoje cele, ale potem zaraz wraca do starych nawyków i formuł zachowania. Często przypomina mi się w takich sytuacjach dowcip: Kto chce zmiany? My, my, my!!! Kto chce się zmienić? Cisza.

    Typowe sytuacje sugerujące możliwość wdrożenia coachingu kadry zarządzającej:•    Nowo mianowany dyrektor szuka swojego sposobu na zarządzanie sobą i ludźmi w nowej sytuacji;
    •    CEO ma trudności w komunikacji z zarządem;
    •    Geniusz techniczny demotywuje zespoły, akceptując jedynie swoje rozwiązania;
    •    Dyrektor szuka sposobu na przełamanie silosowego myślenia wśród kierowników;
    •    Executive świeżo po awansie ma już tytuł, ale jeszcze nie przeszedł wewnętrznie tej transformacji.

    KIM JEST EXECUTIVE COACH?

    Executive coaching jest pasjonujący, bo z jednej strony wiele wymaga od samego coacha i z drugiej, że naszymi klientami są zazwyczaj niezwykłe osoby. Profesjonaliści. Profesjonaliści, którzy prędzej czy później poznają nieprofesjonalistę w coachu. Kim zatem jest profesjonalny executive coach?
    Spora grupa coachów kadry zarządzającej wywodzi się ze świata sportu, prawa, biznesu, psychologii czy konsultingu. Ponieważ rolą coacha jest stworzenie idealnych warunków do przemyśleń, analizy i zmiany perspektywy i pracuje on z osobami o bardzo istotnej odpowiedzialności organizacyjnej, dobrze, aby posiadał pewne rysy wyróżniające dobrych profesjonalistów.


     Co wyróżnia dobrych executive coachów?


    •    Wiarygodność biznesowa – dobry executive coach ma reputację biznesową ze swoich poprzednich wcieleń zawodowych, może sam miał doświadczenie zarządzające, może był przedsiębiorcą, konsultantem; dodatkowo potrzebna mu świadomość organizacyjna i rozumienie złożoność relacji wewnątrz organizacji; dobry executive coach rozumie język korporacji lub danej branży; czasami jednak zdarza się, że jego wiarygodność ma źródła poza biznesem (np. w sporcie);
    •    Myślenie systemowe – dobry executive coach patrzy na organizację jako system i umie zadawać pytania, które odsłaniają złożoność systemową; nie można być dobrym coachem kadry zarządzającej bez zrozumienia systemu, w którym klient pracuje, jak i bez umiejętności próbkowania tego systemu pytaniami i odsłaniania go w trakcie procesu;
    •    Zdrowa psychika (dotyczy, każdego coacha) – dobry coach jest stabilny emocjonalnie; zna swoje granice, zna swoje maski, uprzedzenia; cechuje się wysoką auto-refleksyjnością, chętnie korzysta z superwizji i mentoringu, a nawet terapii, po to, aby umieć rozpoznawać sytuacje kryzysowe, które uniemożliwiają mu efektywna pracę;
    •    Jest wysoce etyczny (dotyczy, każdego coacha) – dobry coach korzysta ze standardów etycznych i respektuje kodeks etyczny (np. ICF) po to, aby nie wchodzić w dwuznaczne relacje z klientami i nie sabotować procesu coachingowego.


    PARADOKS COACHINGU KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ


    Co sprawia, ze niemal 100% CEO mówi o potrzebie coachingu, a aktywnie szuka jej jedynie 33%?
    Może to wynikać z wewnętrznych przekonań samych CEO dotyczących samoświadomości i jej roli w pracy przywódcy. Najczęściej chcą oni pracować nad komunikacją lub zarzadzaniem zmianą, a wysoka refleksyjność i samoświadomość opisywana jako rezultat w programach coachingowych jest przez nich uznawana za mało istotną w ich pracy.

     
    Jednak bez samoświadomości trudno wprowadzać znaczącą zmianę, bo będzie opierała się ona na przekonaniach, a nie realnej samowiedzy coachowanego.  Często pokazuje moim klientom, że bez poznania status quo trudno będzie im wypracować sensowny plan wdrażania ewolucji oparty na znajomości mocnych i słabych stron. Co więcej, większość executive znalazła się na danym stanowisku nie w wyniku jakiegoś szalonego zbiegu okoliczności, ale z powodu ich pracy własnej i umiejętności budowania relacji. Dlatego też uświadomienie sobie indywidulanej drogi lidera jest pierwszym stopniem procesu coachingowego, który pomoże klientowi przeprowadzić transformację.

    Ćwiczenie: Moja droga lidera

    • Spróbuj narysować swoja drogę od początku kariery, aż do teraz.
    • Jaki ma kształt? Czy jest prosta jak strzała, czy raczej plącze się w wielu miejscach?
    • Pomyśl o punktach przełomowych? Sukcesach? Opisz je. Czego się z nich nauczyłeś?
    • Pomyśl o porażkach i trudnych momentach? Dzięki czemu z nich wyszedłeś?
    • Które z tych doświadczeń ukształtowały twoje wartości i przekonania?
    • Zobacz, kiedy podejmowałeś kluczowe decyzje zawodowe? Co wpłynęło na ich kształt? Zobacz jakie były konsekwencje tych decyzji, dla ciebie, twojej rodziny?
    • Zaznacz na drodze kluczowe osoby: mentorów, sparingpartnerów, uczniów, sukcesorów?
    • Do jakich wniosków dochodzisz obserwując swoja drogę lidera?
    • Jak ona wpływa na twoją dalszą pracę?

     

    autor: Inga Bielińska

     

     

  •  icons8 team 1221958 unsplash

    Niedawno jeden menedżer poskarżył mi się, że naprawdę nie wie, co motywuje tych przeklętych millenialsów. W czasie, gdy zadawał to pytanie, podszedł do niego jeden z pracowników z pytaniem: „Wojtek, ale po co to robimy?”. Wojtek odpowiedział: „po prostu ma być zrobione, zrób”. Odpowiedź przyszła do Wojtka sama. Pracownik potrzebował rozumieć sens. Wojtek jednak był tak zajęty słuchaniem odpowiedzi „ekspertów”, że nie usłyszał głosu „millenialsa”.

    Oto, czym najczęściej się zajmujemy, gdy tracimy uważność na przekaz drugiej osoby.

    Odpływanie myślami

    Przełączanie uwagi z rozmówcy na swój wewnętrzny monolog. Każda forma myśli (przeszłość, przyszłość, alternatywna teraźniejszość), która powoduje, że przestajesz być obecny TU i TERAZ.

    Porównywanie się

    Słuchanie tego, co mówi rozmówca, ale stałe odnoszenie do tego, jak to się ma do twojego życia i twoich doświadczeń. Automatycznie powoduje to przekierowanie uwagi w trakcie rozmowy z rozmówcy na ciebie. W ten sposób możesz zlekceważyć to, co przeżywa rozmówca (to jest problem? To jest żaden problem, przecież mam gorzej) lub przyjąć postawę współczującą, zamiast empatycznej (o jak dobrze, że mnie to nie dotyczy, w ogóle nie wiem, co bym zrobił w takiej sytuacji, jak ja mam się teraz zachować?). Gdy myślisz o tym, w jaki sposób masz zareagować czy się zachować, na pewno słuchasz siebie, a nie swojego rozmówcy.

    Zmiana toru rozmowy

    Do zmiany toru rozmowy używana jest właśnie pseudoparafraza.

    Rozmówca: Wiesz, musiałem uśpić kota

    Słuchacz: Z tego co mówisz rozumiem, chcesz wziąć nowe zwierzę. Wiesz, polecam ci psa…

    Zgadywanie

    Nie musisz słuchać. Przecież wiadomo, co za chwilę powie ci druga osoba. Znasz ją i jej problemy na pamięć. Słyszałeś to już milion razy. Ciągnąłeś karty tarota, by odgadnąć intencje i uczucia drugiej strony, skonsultowałeś jej podejście z trzema ekspertami i psychologiem. Dokładnie opisałeś przypadek pracownika trenerowi rozwoju osobistego pytając, co motywuje takiego pracownika. Może czas zapytać drugą stronę.

    Wybiórcze słuchanie

    Naprawdę teraz to powiedział? Tyle kłopotów na głowie i jeszcze to? Udam, że nie słyszę i zobaczę jak dalej potoczą się sprawy. Bywa i tak, że mechanizmy obronne są tak silne ,że słuchacz naprawdę nie rejestruje przekazywanych mu informacji. Fizycznie ich nie odbiera. Tak, jakby nie padły. Mówiłeś mi już? Niemożliwe? Jak często jesteś zaskakiwany tym, że już powinieneś coś słyszeć wcześniej? Że nie pierwszy raz jest poruszany temat, że to kolejny raz… Im więcej takiej sytuacji, tym zapewne więcej problemów z wybiórczym słuchaniem.

    Czekanie na swoją kolej

    Tak bardzo chcesz dojść do głosu, podzielić się swoimi spostrzeżeniami, że przestajesz słuchać rozmówcy. Nie chodzi tu tylko o techniczny aspekt komunikacji (owo parafrazowanie) tylko o modyfikowanie własnych spostrzeżeń i argumentów pod wpływem tego, co wnosi partner rozmowy. Masz gotową odpowiedź w trakcie? Przestałeś słuchać.

    Bycie miłym

    Nie lubisz konfrontacji czyli otwartego mówienia o trudnościach. Uważasz, że psują relacje i powodują spadek motywacji. Dążysz więc, by za wszelką cenę było miło. Ugłaskujesz rozmówcę. W konsekwencji lekceważysz to, co dla drugiej strony jest istotne. Paradoksalnie otwarty konflikt lepiej naprawia relacje niż udobruchanie na chwilę sporu.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.1)

    Ukryty konflikt czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.2)

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: icons8 team on Unsplash

    {jcomments on}

  •  

     

    Jeśli rozmowa wymaga odwagi, na pewno czai się w niej konflikt. Rozwiązywalny konflikt, to najpierw ujawniony konflikt.
    Częstym powodem, dla których rozmówcy nie ujawniają konfliktu jest obawa o to, że relacje się popsują. Tymczasem ukryty konflikt jest jak wąż pod dywanem. Krótkoterminowo można udawać, że węża w pomieszczeniu nie ma. Ale ustalmy, realnie masz prawo odczuwać niepokój.

    Długofalowym skutkiem nieujawniania konfliktu są napięcia, wycofanie (np. zwolnienie), odgrywanie się w postaci niekonstruktywnych zachowań (cały katalog sposobów znajdziecie w tabeli na końcu książki wraz z konstruktywnymi przykładami liderskich interwencji).

    Tymczasem, dzięki badaniom wiemy to na pewno – umiejętne przejście przez konflikt umacnia więzi i zwiększa poczucie przynależności i bliskości.

    Jak w takim razie bezpiecznie przechodzić przez konflikt?

    7 bezpiecznych zasad rozwiązywania konfliktów

    1. Pokaż, że Ci zależy na dobrym samopoczuciu rozmówcy

    2. Utrzymuj koncentrację na problemie

    3. Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji

    4. Nazwij konflikt

    5. Bądź gotów się zaangażować

    6. Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach

    7. Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron

    Pokaż, że zależy Ci na dobrym samopoczuciu rozmówcy

    „Chcę z Tobą porozmawiać, bo zależy mi na Tobie i dobrej współpracy z Tobą”. Pokazanie na początku rozmowy rozmówcy, że pomimo, że rozmowa może być trudna, chcemy, żeby zakończyła się pozytywnie, obniża poczucie lęku i tym samym zwiększa szansę na znalezienie w jej trakcie konstruktywnych rozwiązań.

    Utrzymuj koncentrację na problemie

    Parkuj wszystkie poboczne wątki pamiętając, że w trakcie tej rozmowy chcesz rozwiązać konkretny konflikt i ustalić nowe zasady funkcjonowania w relacji z rozmówcą. Inaczej wpadniesz w pułapkę „spotykamy się, by spotkać” (przykład takiego dialogu znajdziesz na str. 201).

    Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji

    Co robisz, gdy węzły są poplątane? Szarpiesz za wszystkie supły jednocześnie czy raczej delikatnie, jeden po drugim starasz się je rozwiązać, znajdując najpierw ten, którego poluzowanie ułatwi rozwiązanie kolejnych? Tak samo postępuj w konflikcie. Nawet jeśli sprawy się nawarstwiły. Nawet jeśli masz ochotę sięgnąć po „zawsze”, „nigdy”, efektywniejsze dla rozwiązania będzie mówienie o konkretnych sytuacjach.

    Nazwij konflikt

    Dzięki Christopherowi Moorowi wiemy, że konflikt relacji, danych i wartości stanowią czapę konfliktu i są nierozwiązywalne tak długo, jak długo nie zostaną przekształcone w konflikt interesów lub strukturalny. Z jakim konfliktem masz do czynienia? To ważne, byś umiał go dobrze zdefiniować (jeśli potrzebujesz pomocy, zapraszamy na str. 164).

    Bądź gotów się zaangażować

    Jeśli zależy Ci na relacji pokaż, że jesteś zaangażowany i gotowy do zmiany swoich zachowań, jak i udzielenia wsparcia. Nawet jeśli twój rozmówca jest zamknięty, zachęci go to do większego otwarcia się na zmianę.

    Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach

    Rozmowy biznesowe, to rozmowy osobiste. W kontekście zawodowym również odczuwasz uczucia związane z twoimi zrealizowanymi lub niezrealizowanymi potrzebami. Masz prawo o tym mówić. Liderzy, którzy unikają osobistego języka zaczynają uciekać się do gierek i mają trudność w budowaniu argumentacji. A przecież tu nie chodzi o argumenty. Przykład:

    Gdy twój pracownik komunikuje się z twoim szefem, z pominięciem ciebie na ścieżce służbowej, możesz odczuwać, że naruszone zostały twoje potrzeby porządku, szacunku, bycia wziętym pod uwagę. Masz prawo tez czuć się zaniepokojony przez takie zachowanie pracownika. I to powinno być sednem rozmowy.

    Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron

    Włączając postawę zaciekawienia zrób wszystko co w twojej mocy, by zrozumieć jakie potrzeby i uczucia stały za zachowaniem pracownika.

    W powyższym przykładzie, dzięki dialogowi, możesz się dowiedzieć, że osoba nie miała złych intencji, zależało jej na efektywności i sprawczości.

    Istotą rozwiązania konfliktu jest znalezienie wspólnego „i -oraz” zamiast fałszywej dychotomii „albo – albo”.

    W przytoczonym przykładzie brzmiałoby to:

    Co możemy zrobić, żebym ja czuł, że działamy w zgodzie z porządkiem, poszanowaniem uprawnień i bycia wziętym pod uwagę, a Ty, żebyś mógł działać sprawnie i efektywnie?

    Odważnie prowadź rozmowy. Pamiętaj - każdy konflikt może być twórczy. Wielość konfliktów nie świadczy o niedopasowaniu a o otwartości, świadomości i partnerstwie.

     

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów?

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Janko Ferlic on Unsplash

  • Coraz częściej liderzy mają dużą sprawność komunikacyjną. Potrafią parafrazować, klaryfikować, a nawet odkrywać potrzeby pracowników. Pomimo to, ich rozmowy nie zawsze idą w pożądanym kierunku. Reakcjami pracowników na zgrabnie, prowadzone według modelu rozmowy, bywa nadal frustracja czy poczucie bycia manipulowanym. W większości przypadków, w takich rozmowach, to co może zrobić pracownik, to pozornie się zgodzić lub wprost się wycofać. Pozorna zgoda, „dla świętego spokoju” jest również formą wycofania się, apatii, tyle, że w bardziej zawoalowanej formie. Małe prawdopodobieństwo, że po takiej rozmowie, cokolwiek zmieni się w podejściu do pracy rozmówców. Same umiejętności komunikacyjne, to za mało. Najczęstszymi powodami, dla których rozmowy się nie udają to ukryte postawy liderów, które są dalekie od dialogu.

    Przykład:

    W trakcie rozmowy z pracownikiem chcesz „załatwić swoją sprawę”, osiągnąć swoje cele, upiec swoją pieczeń na ogniu. Zapominasz o uwzględnianiu perspektywy rozmówcy. Nie pytasz go o jego cele. Następnie prowadzisz rozmowę w formie pseudodialogu – zagarniając ją do brzegu (twojego brzegu).
    Przy takim stylu prowadzenia rozmów wybija się podejście „albo-albo” tak, jakby uwzględnienie i perspektywy i potrzeb rozmówcy automatycznie powodowało, że nie osiągniesz swoich celów. Taką postawę w „Jeden na jeden” nazwałyśmy agendą taran. Jakie są konsekwencje możesz zobaczyć, czytając na str. 307 dialog pt. „Fałszywa dychotomia czyli starcie tytanów”.

    Jak można inaczej?

    Rozwiązaniem jest zawarcie na początku rozmowy kontraktu z pracownikiem. Zakomunikowanie jaki jest cel spotkania, o czym chce porozmawiać szef oraz sprawdzenie, jakie ważne tematy chciałby poruszyć pracownik.
    W momencie ustalenia kwestii do poruszenia, szef może zadecydować co zostanie omówione w przewidzianym czasie, a co wymaga zaparkowania lub kolejnego spotkania.

    Ciekawym rozwiązaniem jest propozycja Susan Scott organizowania spotkań z pracownikami, podczas których poruszane są tematy ważne wyłącznie dla pracownika. Brzmi to tak:


    Kiedy się jutro spotkamy, chciałbym przeanalizować wszystko, co według Ciebie zasługuje na uwagę, więc zacznę naszą rozmowę od pytania: „Jaki jest najważniejszy temat dzisiejszej rozmowy?”. Mam nadzieję, że mi powiesz. Jeśli myśl o przedyskutowaniu jakiegoś problemu wywołuje twój niepokój, to znak, że powinieneś o nim porozmawiać. Nie zamierzam zastępować twoich pomysłów własnymi. Jeśli będę chciała porozmawiać z tobą, o czymś innym, zrobię to na koniec lub zaplanujemy kolejną rozmowę.

    Wprowadzenie takiego zwyczaju spotkań w 100% poświęconych sprawom pracownika powoduje, że lustrzanym odbiciem jest możliwość prowadzenia spotkań, w trakcie których poruszane są sprawy ważne wyłącznie dla szefa. Nie rodzi to frustracji, nie daje efektu „wiązania ust”, ponieważ obie strony mają przestrzeń do mówienia o sprawach dla siebie ważnych.

    Na podstawie:

    Jeden na jeden Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia.

    Cytat z:

    Susan Scott, „OdWażne rozmowy. Rozmowa po rozmowie zmieniaj swoje relacje, pracę, życie.” MT Biznes, Warszawa 2013r., s.219-220 

  •  asif aman 759315 unsplash

    Sprawdź, które z nieempatycznych zachowań zdarza ci się stosować. 

    Zmiękczanie.
    Chcę z tobą porozmawiać o takiej drobnej kwestii… Zostaniesz chwilkę po godzinach?
    Zamiast odważnego i otwartego proszenia, wyrażania stanowiska, odmawiania stosowanie zdrobnień, które mają załagodzić odbiór, umniejszyć sprawie, obronić cię przed reakcją drugiej strony.


    Hurraoptymizm
    Kto jak nie Ty! No daj spokój, dasz radę!
    Hurraoptymizm to zagłuszanie własnych wątpliwości motywacyjnym bełkotem. Nie ma w nim realnego wsparcia drugiej strony i miejsca na wysłuchanie jej obaw.


    Lekceważenie, ignorowanie, niezauważanie
    Nie mam teraz czasu... Porozmawiajmy o tym kiedy indziej… Nie, nie widziałem/ nie słyszałem…
    W obliczu trudności brak rozmowy lub umniejszanie wagi tematu. Podkreślanie innych priorytetów. To też powierzchowny sposób prowadzenia rozmowy (lub wg wyuczonego modelu – jak po sznurku), by nie zahaczyć o trudny temat.


    Infantylizacja
    Z czym mamy tu do czynienia? Z brakiem czego? No? Z brakiem czego? Brawo, z brakiem empatii!...
    Tu przykład szkolnej formy zadawania pytań dorosłym ludziom, który zamiast rozwiązywać temat, spłyca go i jest formą poradzenia sobie lidera z własnym lękiem i/lub brakiem kompetencji.


    Uprzedmiotowienie
    „Jesteś cennym nabytkiem mojego działu..”, „podziel target na swoje miśki…”
    Sprowadzanie pracowników do roli zasobu, nabytku, narzędzia, którym się realizuje cele. To mówienie o osobach jako indeksach, numerach. Tak, jakby cele się realizowało ludźmi, a nie z ludźmi.


    Agresja
    „Wszyscy mamy kredyty…”, „Za to ci płacą, żebyś robił cele…”, „ Jeszcze coś ci nie pasuje?...”
    Tak, gdzie duża presja czasu i napięcie związane z osiąganiem celów, tam łatwo o agresję. Formą obrony siebie przed zespołem lub szefem staje się atak lub kontratak.


    Ingracjacja
    „Jesteś taka zdolna..”, „kto jak nie ty…”, „Tobie to zabierze minutę…”
    Ingracjacja to forma manipulacji, w której manipulant podwyższa chwilowo poczucie własnej wartości rozmówcy, by by uzyskać coś, na co normalnie druga osoba by się nie zgodziła. Np. lider daje pozytywną informację zwrotną po to, by dać za chwilę pracownikowi niemiłe zadanie. Nie jest to więc zwykła forma komplementu.


    Obwinianie
    „To przez… Ciebie/dział marketingu/audytu/ryzyka…” „Czemu nic z tym nie zrobiliście?...”, „A dlaczego dopiero teraz o tym się dowiaduję?...”
    Paradoksalnie wielu liderów wzbudza poczucie winy, by nieudolnie wzbudzić odpowiedzialność w zespole. Tymczasem obwinianie powoduje, że nikt nie chce jej brać, bo płaci się za to zbyt wysoką cenę emocjonalną w postaci wstydu. Niestety kiedy zaprasza się wstyd, wyprasza się kreatywność.


    Alternatywą, zdrową formą radzenia sobie z rozbieżnymi oczekiwaniami jest przyjęcie empatycznej postawy ukierunkowanej na rezultaty czyli radykalna szczerość. O niej więcej już w kolejnych tekstach!

    Szczegółowy opis w/w zachowań znajdziesz w:

    Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Brudna komunikacja czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.4)

    Pułapki (nie)słuchania czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.3)

    Ukryty konflikt czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.2)

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.1)

     

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Asif Aman on Unsplash

    {jcomments on}

Referencje