Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

dialog

  •  

    james pond 191266 unsplash 1

    Artykuł jest pierwszym z serii na temat sztuczek, do których się uciekamy, by uniknąć odważnego dialogu. Mało kiedy zachowania te są perfidnie zamierzone. Częściej wynikają z braku świadomości lub obaw, co się stanie, gdy dopuszczę do głosu drugą stronę, by mogła wypowiedzieć "wszystko to, co w niej siedzi". Tekst nazywa czym jest agenda taran i pokazuje jak można jej uniknąć w rozmowie. 

    Coraz częściej liderzy mają dużą sprawność komunikacyjną. Potrafią parafrazować, klaryfikować, a nawet odkrywać potrzeby pracowników. Pomimo to, ich rozmowy nie zawsze idą w pożądanym kierunku. Reakcjami pracowników na zgrabnie, prowadzone według modelu rozmowy, bywa nadal frustracja czy poczucie bycia manipulowanym. W większości przypadków, w takich rozmowach, to co może zrobić pracownik, to pozornie się zgodzić lub wprost się wycofać. Pozorna zgoda, „dla świętego spokoju” jest również formą wycofania się, apatii, tyle, że w bardziej zawoalowanej formie. Małe prawdopodobieństwo, że po takiej rozmowie, cokolwiek zmieni się w podejściu do pracy rozmówców. Same umiejętności komunikacyjne, to za mało. Najczęstszymi powodami, dla których rozmowy się nie udają to ukryte postawy liderów, które są dalekie od dialogu.

    Przykład:

    W trakcie rozmowy z pracownikiem chcesz „załatwić swoją sprawę”, osiągnąć swoje cele, upiec swoją pieczeń na ogniu. Zapominasz o uwzględnianiu perspektywy rozmówcy. Nie pytasz go o jego cele. Następnie prowadzisz rozmowę w formie pseudodialogu – zagarniając ją do brzegu (twojego brzegu).
    Przy takim stylu prowadzenia rozmów wybija się podejście „albo-albo” tak, jakby uwzględnienie i perspektywy i potrzeb rozmówcy automatycznie powodowało, że nie osiągniesz swoich celów. Taką postawę w „Jeden na jeden” nazwałyśmy agendą taran. Jakie są konsekwencje możesz zobaczyć, czytając na str. 307 dialog pt. „Fałszywa dychotomia czyli starcie tytanów”.

    Jak można inaczej?

    Rozwiązaniem jest zawarcie na początku rozmowy kontraktu z pracownikiem. Zakomunikowanie jaki jest cel spotkania, o czym chce porozmawiać szef oraz sprawdzenie, jakie ważne tematy chciałby poruszyć pracownik.
    W momencie ustalenia kwestii do poruszenia, szef może zadecydować co zostanie omówione w przewidzianym czasie, a co wymaga zaparkowania lub kolejnego spotkania.
    Ciekawym rozwiązaniem jest propozycja Susan Scott organizowania spotkań z pracownikami, podczas których poruszane są tematy ważne wyłącznie dla pracownika. Brzmi to tak:


    "Kiedy się jutro spotkamy, chciałbym przeanalizować wszystko, co według Ciebie zasługuje na uwagę, więc zacznę naszą rozmowę od pytania: „Jaki jest najważniejszy temat dzisiejszej rozmowy?”. Mam nadzieję, że mi powiesz. Jeśli myśl o przedyskutowaniu jakiegoś problemu wywołuje twój niepokój, to znak, że powinieneś o nim porozmawiać. Nie zamierzam zastępować twoich pomysłów własnymi. Jeśli będę chciała porozmawiać z tobą, o czymś innym, zrobię to na koniec lub zaplanujemy kolejną rozmowę."

    Wprowadzenie takiego zwyczaju spotkań w 100% poświęconych sprawom pracownika powoduje, że lustrzanym odbiciem jest możliwość prowadzenia spotkań, w trakcie których poruszane są sprawy ważne wyłącznie dla szefa. Nie rodzi to frustracji, nie daje efektu „wiązania ust”, ponieważ obie strony mają przestrzeń do mówienia o sprawach dla siebie ważnych.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Cytat pochodzi z: Susan Scott, „Odważne rozmowy. Rozmowa po rozmowie zmieniaj swoje relacje, pracę, życie.” MT Biznes, Warszawa 2013r., s.219-220

    Przeczytaj również:

    Pomocy! Mój pracownik chce awansować!

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

     Zdjęcie: James Pond on Unsplash

  •  tim foster 1152491 unsplash

    Im czystsze intencje, tym komunikacja jest jaśniejsza. Zdania są proste, krótkie i zrozumiałe. Im więcej masz do zatajenia, tym komunikacja staje się niejasna, innymi słowy „brudna”. Jak to zaobserwować w praktyce? Zdanie się wydłużają, pojawiają się opuszczenia podmiotów, w zamian królują w zdaniu przymiotniki.

    Oto przykład brudnej komunikacji:

    „Zaprosiłem cię na to krótkie spotkanie, ponieważ chciałem z tobą porozmawiać na temat takiej drobnej rzeczy, która, uważam, bardzo by nam usprawniła nasze cotygodniowe spotkania projektowe…”

    Gdy tymczasem nie chodzi o drobną rzecz i usprawnienie, a o ważną sprawę i dużą zmianę.

    Zawiły, niejasny język włącza alarm w rozmówcy. Zwłaszcza gdy masz w zwyczaju stosować zmiękczenia, by nie przestraszyć rozmówcy. Uwierz mi, on Cię zna i twoje schematy lepiej niż ty sam. Wie co za chwilę nastąpi. Owijanie w bawełnę jest przeciwskuteczne.

    Jak wyrazić się jasno i bez ogródek tak, by druga osoba nie szukała drugiego dna? Narzędziem, które już znasz, które pozwala uniknąć brudnej komunikacji jest radykalna szczerość (więcej w Jeden na Jeden na str. 36).

    W podanym przykładzie mogłoby to brzmieć:

    „Chcę z tobą porozmawiać o naszej komunikacji podczas spotkań zespołu projektowego.”

    Jeśli natomiast spotykasz się z brudną komunikacja po stronie swojego rozmówcy:

    • Dąż do maksymalnej jasności (np. mówiąc wprost: „potrzebuję jasności”, „chcę mieć pewność, że dobrze rozumiem”, „pozwól, że doprecyzuję”)
    • Sprawdzaj rozumienie (tu prawdziwe parafrazowanie)
    • Wprowadź zwyczaj podsumowywania rozmów i ustaleń
    • Zadbaj, by rozmowa była realizowana wg 3 poniższych kroków 

     

    SCHEMAT DOBREJ ROZMOWY

    Ustalenie celu rozmowy:

    a) Zakomunikowanie własnych celów

    b) Zapytanie o cel rozmówcy

    • Biorąc pod uwagę „a i b” i czas, który dziś mamy, ustalenie ostatecznego celu rozmowy
    • Określenie, po czym strony rozpoznają na koniec spotkania, że cel został osiągnięty
    • Ustalenie kiedy poruszać będziemy kwestie, które zostały zgłoszone, a nie będą dziś omawiane
    • Zakontraktowanie procedury rozmowy
    • Sposób prowadzenia rozmowy
    • Kolejność poruszania kwestii
    • Zasady (np. nie odbieramy telefonów w trakcie)

    Rozwinięcie

    • Poruszanie się w tematach wyłączenie odnoszących się do celu
    • Wszystkie pozostałe tematy są parkowane (czy to, o czym mówimy dotyczy naszego celu)

    Zakończenie

    • Podsumowanie ustaleń
    • Ustalenie planu działania po rozmowie
    • Ustalenie odpowiedzialności za plan działania
    • Ustalenie daty kolejnego spotkania

    Bez względu na rodzaj dialogu (czy jest to rozmowa lidera z pracownikiem, coacha z coachee czy przedstawiciela handlowego z klientem) ten model zawsze się sprawdza, posuwa sprawy do przodu i daje poczucie produktywnie spędzonego czasu. Jest antidotum na spotkania organizacyjne, które odbywają się tylko po to, by dojść do konkluzji, że trzeba się spotkać kolejny raz (dialog pt. Spotykamy się, by spotkać, str. 201)

    Podsumowując 😊, dobre, jasne rozmowy, niczym rozprawka, której pisanie każdy z nas opanował w szkole podstawowej, składają się ze wstępu, rozwinięcia i zakończenia. To powoduje, że rozmowy posuwają się do przodu, a ustalenia poczynione w ich trakcie są wdrażane.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.1)

    Ukryty konflikt czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.2)

    Pułapki (nie)słuchania czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.3)

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Tim Foster on Unsplash

    {jcomments on}

  •  icons8 team 1221958 unsplash

    Niedawno jeden menedżer poskarżył mi się, że naprawdę nie wie, co motywuje tych przeklętych millenialsów. W czasie, gdy zadawał to pytanie, podszedł do niego jeden z pracowników z pytaniem: „Wojtek, ale po co to robimy?”. Wojtek odpowiedział: „po prostu ma być zrobione, zrób”. Odpowiedź przyszła do Wojtka sama. Pracownik potrzebował rozumieć sens. Wojtek jednak był tak zajęty słuchaniem odpowiedzi „ekspertów”, że nie usłyszał głosu „millenialsa”.

    Oto, czym najczęściej się zajmujemy, gdy tracimy uważność na przekaz drugiej osoby.

    Odpływanie myślami

    Przełączanie uwagi z rozmówcy na swój wewnętrzny monolog. Każda forma myśli (przeszłość, przyszłość, alternatywna teraźniejszość), która powoduje, że przestajesz być obecny TU i TERAZ.

    Porównywanie się

    Słuchanie tego, co mówi rozmówca, ale stałe odnoszenie do tego, jak to się ma do twojego życia i twoich doświadczeń. Automatycznie powoduje to przekierowanie uwagi w trakcie rozmowy z rozmówcy na ciebie. W ten sposób możesz zlekceważyć to, co przeżywa rozmówca (to jest problem? To jest żaden problem, przecież mam gorzej) lub przyjąć postawę współczującą, zamiast empatycznej (o jak dobrze, że mnie to nie dotyczy, w ogóle nie wiem, co bym zrobił w takiej sytuacji, jak ja mam się teraz zachować?). Gdy myślisz o tym, w jaki sposób masz zareagować czy się zachować, na pewno słuchasz siebie, a nie swojego rozmówcy.

    Zmiana toru rozmowy

    Do zmiany toru rozmowy używana jest właśnie pseudoparafraza.

    Rozmówca: Wiesz, musiałem uśpić kota

    Słuchacz: Z tego co mówisz rozumiem, chcesz wziąć nowe zwierzę. Wiesz, polecam ci psa…

    Zgadywanie

    Nie musisz słuchać. Przecież wiadomo, co za chwilę powie ci druga osoba. Znasz ją i jej problemy na pamięć. Słyszałeś to już milion razy. Ciągnąłeś karty tarota, by odgadnąć intencje i uczucia drugiej strony, skonsultowałeś jej podejście z trzema ekspertami i psychologiem. Dokładnie opisałeś przypadek pracownika trenerowi rozwoju osobistego pytając, co motywuje takiego pracownika. Może czas zapytać drugą stronę.

    Wybiórcze słuchanie

    Naprawdę teraz to powiedział? Tyle kłopotów na głowie i jeszcze to? Udam, że nie słyszę i zobaczę jak dalej potoczą się sprawy. Bywa i tak, że mechanizmy obronne są tak silne ,że słuchacz naprawdę nie rejestruje przekazywanych mu informacji. Fizycznie ich nie odbiera. Tak, jakby nie padły. Mówiłeś mi już? Niemożliwe? Jak często jesteś zaskakiwany tym, że już powinieneś coś słyszeć wcześniej? Że nie pierwszy raz jest poruszany temat, że to kolejny raz… Im więcej takiej sytuacji, tym zapewne więcej problemów z wybiórczym słuchaniem.

    Czekanie na swoją kolej

    Tak bardzo chcesz dojść do głosu, podzielić się swoimi spostrzeżeniami, że przestajesz słuchać rozmówcy. Nie chodzi tu tylko o techniczny aspekt komunikacji (owo parafrazowanie) tylko o modyfikowanie własnych spostrzeżeń i argumentów pod wpływem tego, co wnosi partner rozmowy. Masz gotową odpowiedź w trakcie? Przestałeś słuchać.

    Bycie miłym

    Nie lubisz konfrontacji czyli otwartego mówienia o trudnościach. Uważasz, że psują relacje i powodują spadek motywacji. Dążysz więc, by za wszelką cenę było miło. Ugłaskujesz rozmówcę. W konsekwencji lekceważysz to, co dla drugiej strony jest istotne. Paradoksalnie otwarty konflikt lepiej naprawia relacje niż udobruchanie na chwilę sporu.

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.1)

    Ukryty konflikt czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.2)

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: icons8 team on Unsplash

    {jcomments on}

  •  

     

    Jeśli rozmowa wymaga odwagi, na pewno czai się w niej konflikt. Rozwiązywalny konflikt, to najpierw ujawniony konflikt.
    Częstym powodem, dla których rozmówcy nie ujawniają konfliktu jest obawa o to, że relacje się popsują. Tymczasem ukryty konflikt jest jak wąż pod dywanem. Krótkoterminowo można udawać, że węża w pomieszczeniu nie ma. Ale ustalmy, realnie masz prawo odczuwać niepokój.

    Długofalowym skutkiem nieujawniania konfliktu są napięcia, wycofanie (np. zwolnienie), odgrywanie się w postaci niekonstruktywnych zachowań (cały katalog sposobów znajdziecie w tabeli na końcu książki wraz z konstruktywnymi przykładami liderskich interwencji).

    Tymczasem, dzięki badaniom wiemy to na pewno – umiejętne przejście przez konflikt umacnia więzi i zwiększa poczucie przynależności i bliskości.

    Jak w takim razie bezpiecznie przechodzić przez konflikt?

    7 bezpiecznych zasad rozwiązywania konfliktów

    1. Pokaż, że Ci zależy na dobrym samopoczuciu rozmówcy

    2. Utrzymuj koncentrację na problemie

    3. Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji

    4. Nazwij konflikt

    5. Bądź gotów się zaangażować

    6. Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach

    7. Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron

    Pokaż, że zależy Ci na dobrym samopoczuciu rozmówcy

    „Chcę z Tobą porozmawiać, bo zależy mi na Tobie i dobrej współpracy z Tobą”. Pokazanie na początku rozmowy rozmówcy, że pomimo, że rozmowa może być trudna, chcemy, żeby zakończyła się pozytywnie, obniża poczucie lęku i tym samym zwiększa szansę na znalezienie w jej trakcie konstruktywnych rozwiązań.

    Utrzymuj koncentrację na problemie

    Parkuj wszystkie poboczne wątki pamiętając, że w trakcie tej rozmowy chcesz rozwiązać konkretny konflikt i ustalić nowe zasady funkcjonowania w relacji z rozmówcą. Inaczej wpadniesz w pułapkę „spotykamy się, by spotkać” (przykład takiego dialogu znajdziesz na str. 201).

    Bądź precyzyjny, unikaj generalizacji

    Co robisz, gdy węzły są poplątane? Szarpiesz za wszystkie supły jednocześnie czy raczej delikatnie, jeden po drugim starasz się je rozwiązać, znajdując najpierw ten, którego poluzowanie ułatwi rozwiązanie kolejnych? Tak samo postępuj w konflikcie. Nawet jeśli sprawy się nawarstwiły. Nawet jeśli masz ochotę sięgnąć po „zawsze”, „nigdy”, efektywniejsze dla rozwiązania będzie mówienie o konkretnych sytuacjach.

    Nazwij konflikt

    Dzięki Christopherowi Moorowi wiemy, że konflikt relacji, danych i wartości stanowią czapę konfliktu i są nierozwiązywalne tak długo, jak długo nie zostaną przekształcone w konflikt interesów lub strukturalny. Z jakim konfliktem masz do czynienia? To ważne, byś umiał go dobrze zdefiniować (jeśli potrzebujesz pomocy, zapraszamy na str. 164).

    Bądź gotów się zaangażować

    Jeśli zależy Ci na relacji pokaż, że jesteś zaangażowany i gotowy do zmiany swoich zachowań, jak i udzielenia wsparcia. Nawet jeśli twój rozmówca jest zamknięty, zachęci go to do większego otwarcia się na zmianę.

    Odważnie mów o swoich uczuciach i potrzebach

    Rozmowy biznesowe, to rozmowy osobiste. W kontekście zawodowym również odczuwasz uczucia związane z twoimi zrealizowanymi lub niezrealizowanymi potrzebami. Masz prawo o tym mówić. Liderzy, którzy unikają osobistego języka zaczynają uciekać się do gierek i mają trudność w budowaniu argumentacji. A przecież tu nie chodzi o argumenty. Przykład:

    Gdy twój pracownik komunikuje się z twoim szefem, z pominięciem ciebie na ścieżce służbowej, możesz odczuwać, że naruszone zostały twoje potrzeby porządku, szacunku, bycia wziętym pod uwagę. Masz prawo tez czuć się zaniepokojony przez takie zachowanie pracownika. I to powinno być sednem rozmowy.

    Ustal nowe reguły uwzględniające potrzeby obu stron

    Włączając postawę zaciekawienia zrób wszystko co w twojej mocy, by zrozumieć jakie potrzeby i uczucia stały za zachowaniem pracownika.

    W powyższym przykładzie, dzięki dialogowi, możesz się dowiedzieć, że osoba nie miała złych intencji, zależało jej na efektywności i sprawczości.

    Istotą rozwiązania konfliktu jest znalezienie wspólnego „i -oraz” zamiast fałszywej dychotomii „albo – albo”.

    W przytoczonym przykładzie brzmiałoby to:

    Co możemy zrobić, żebym ja czuł, że działamy w zgodzie z porządkiem, poszanowaniem uprawnień i bycia wziętym pod uwagę, a Ty, żebyś mógł działać sprawnie i efektywnie?

    Odważnie prowadź rozmowy. Pamiętaj - każdy konflikt może być twórczy. Wielość konfliktów nie świadczy o niedopasowaniu a o otwartości, świadomości i partnerstwie.

     

    Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów?

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Janko Ferlic on Unsplash

  •  asif aman 759315 unsplash

    Sprawdź, które z nieempatycznych zachowań zdarza ci się stosować. 

    Zmiękczanie.
    Chcę z tobą porozmawiać o takiej drobnej kwestii… Zostaniesz chwilkę po godzinach?
    Zamiast odważnego i otwartego proszenia, wyrażania stanowiska, odmawiania stosowanie zdrobnień, które mają załagodzić odbiór, umniejszyć sprawie, obronić cię przed reakcją drugiej strony.


    Hurraoptymizm
    Kto jak nie Ty! No daj spokój, dasz radę!
    Hurraoptymizm to zagłuszanie własnych wątpliwości motywacyjnym bełkotem. Nie ma w nim realnego wsparcia drugiej strony i miejsca na wysłuchanie jej obaw.


    Lekceważenie, ignorowanie, niezauważanie
    Nie mam teraz czasu... Porozmawiajmy o tym kiedy indziej… Nie, nie widziałem/ nie słyszałem…
    W obliczu trudności brak rozmowy lub umniejszanie wagi tematu. Podkreślanie innych priorytetów. To też powierzchowny sposób prowadzenia rozmowy (lub wg wyuczonego modelu – jak po sznurku), by nie zahaczyć o trudny temat.


    Infantylizacja
    Z czym mamy tu do czynienia? Z brakiem czego? No? Z brakiem czego? Brawo, z brakiem empatii!...
    Tu przykład szkolnej formy zadawania pytań dorosłym ludziom, który zamiast rozwiązywać temat, spłyca go i jest formą poradzenia sobie lidera z własnym lękiem i/lub brakiem kompetencji.


    Uprzedmiotowienie
    „Jesteś cennym nabytkiem mojego działu..”, „podziel target na swoje miśki…”
    Sprowadzanie pracowników do roli zasobu, nabytku, narzędzia, którym się realizuje cele. To mówienie o osobach jako indeksach, numerach. Tak, jakby cele się realizowało ludźmi, a nie z ludźmi.


    Agresja
    „Wszyscy mamy kredyty…”, „Za to ci płacą, żebyś robił cele…”, „ Jeszcze coś ci nie pasuje?...”
    Tak, gdzie duża presja czasu i napięcie związane z osiąganiem celów, tam łatwo o agresję. Formą obrony siebie przed zespołem lub szefem staje się atak lub kontratak.


    Ingracjacja
    „Jesteś taka zdolna..”, „kto jak nie ty…”, „Tobie to zabierze minutę…”
    Ingracjacja to forma manipulacji, w której manipulant podwyższa chwilowo poczucie własnej wartości rozmówcy, by by uzyskać coś, na co normalnie druga osoba by się nie zgodziła. Np. lider daje pozytywną informację zwrotną po to, by dać za chwilę pracownikowi niemiłe zadanie. Nie jest to więc zwykła forma komplementu.


    Obwinianie
    „To przez… Ciebie/dział marketingu/audytu/ryzyka…” „Czemu nic z tym nie zrobiliście?...”, „A dlaczego dopiero teraz o tym się dowiaduję?...”
    Paradoksalnie wielu liderów wzbudza poczucie winy, by nieudolnie wzbudzić odpowiedzialność w zespole. Tymczasem obwinianie powoduje, że nikt nie chce jej brać, bo płaci się za to zbyt wysoką cenę emocjonalną w postaci wstydu. Niestety kiedy zaprasza się wstyd, wyprasza się kreatywność.


    Alternatywą, zdrową formą radzenia sobie z rozbieżnymi oczekiwaniami jest przyjęcie empatycznej postawy ukierunkowanej na rezultaty czyli radykalna szczerość. O niej więcej już w kolejnych tekstach!

    Szczegółowy opis w/w zachowań znajdziesz w:

    Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

    Przeczytaj również:

    Brudna komunikacja czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.4)

    Pułapki (nie)słuchania czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.3)

    Ukryty konflikt czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.2)

    Agenda Taran czyli w co gramy, by uniknąć odważnych rozmów? (cz.1)

     

    Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

    Zdjęcie: Asif Aman on Unsplash

    {jcomments on}

Referencje