Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

 

 „HR-y nie potrafią mi znaleźć dobrego pracownika. Zatrudniłem trzech i żaden z nich się nie sprawdził. Jak sobie sam znalazłem, to pracuje i działa do dzisiaj, choć gdyby nie mój upór, to by go nie było, bo źle wypadł na rozmowie kwalifikacyjnej…”; „O co chodzi z tymi HR-ami…”; „Mamy słabe HR-y…”  Brzmi znajomo? To jedne z częściej wypowiadanych w kuluarach tekstów, które słyszę od menedżerów sprzedaży. Dział sprzedaży stanowi serce każdej organizacji ukierunkowanej na zysk. To jednocześnie bardzo często największy klient wewnętrzny działu HR. To dla sprzedaży prowadzi się najwięcej procesów rekrutacyjnych, organizuje szkoleń, coachingów, buduje się systemy motywacyjne, ocenia kompetencje, zwalnia etc. Jednocześnie w wielu organizacjach potrzeby związane z obsługą pod kątem procesów HR sił sprzedaży, nie mają pokrycia w zasobach działów HR. Mówiąc kolokwialnie, to z czym boryka się większość moich klientów pracujących w human resources  to fakt, że mają za mało rąk do pracy, by sprostać wszystkim oczekiwaniom. To prowadzi do swoistej „wojny” pomiędzy HR a Sprzedażą, która wskazuje że  nie mogą zrealizować planów, bo HR-y nie mogą wyrekrutować ludzi.  Menedżerowie narzekają na niską jakość kandydatów z rynku pracy, nieadekwatne, niejasne kryteria oceny kandydatów, konieczność „walki” o osoby, co do których są przekonane. Rozmowa kwalifikacyjna z HR-ami staje się grą, która nie ma żadnego znaczenia, ale którą trzeba przejść, bo takie są uroki pracy w organizacji.

Jednocześnie wcale nie musi tak być. Przy dobrym dialogu i zrozumieniu wzajemnych perspektyw, można znacząco usprawnić współpracę i osiągane efekty. Jak to zrobić?
Na początek warto przyjrzeć się jak mogą różnić się te dwie perspektywy.

Perspektywa HR a perspektywa Sprzedaży

Perspektywa HR Perspektywa Sprzedaży

Potrzebujemy skutecznych procedur. Nie możemy podchodzić do każdego procesu rekrutacji indywidualnie. Jest to zbyt czaso- i kosztochłonne.

Rozwiązania powinny być systemowe, o charakterze ogólnopolskim.

Szukamy osób dopasowanych pod kątem potencjału, kompetencji, postaw i kultury organizacyjnej.

Koncentracja na  uniwersalnych umiejętnościach sprzedażowych.

Patrzenie na zatrudnienie kandydata w perspektywie długoterminowej – potencjału, rozwoju w czasie. Jeśli ma potencjał i menedżer będzie go kształtował, wynik przyjdzie z czasem.

Decyzje podejmowane w zgodzie z procedurą (wielość otwartych procesów rekrutacyjnych), są czasochłonne.

Procedury wiążą mi ręce. Potrzebuję działać elastycznie, by w szybkim czasie zatrudnić dobrego człowieka.

Rozwiązania powinny uwzględniać specyfikę lokalnego rynku, na którym działam.

Szukam osób skutecznych. Mam wiele osób w zespole, które wydawały się mieć potencjał, kompetencje, postawy, a nie mają wyniku.

Znajomość rynku, kontakty branżowe są równie ważne jak umiejętności,  jeśli nie ważniejsze.

Perspektywa długoterminowa pożądana, ale traktowana jako luksus. Presja wyniku każe stawiać na osoby, które w szybkim czasie zrobią wynik.

Szybki czas decyzji, by pracownik mógł zacząć działać.

 

Kto jest właścicielem rekrutacji?

Pomimo, że rekrutacja i selekcja kandydatów to dwa kluczowe procesy z definicji przypisane do działów HR, należy pamiętać, że właścicielem konkretnej rekrutacji każdorazowo jest bezpośredni przełożony zatrudnianej osoby. To do niego powinna należeć ostateczna decyzja o zatrudnieniu kandydata. Jeśli mamy do wyboru dwóch kandydatów: jednego o dobrych kwalifikacjach, który dobrze zaprezentował się podczas rozmowy kwalifikacyjnej i drugiego, który nie spełnia do końca formalnych kryteriów, ale przypadł do gustu szefowi, istnieje duża szansa, że to temu drugiemu pójdzie lepiej w pracy. Dlaczego? Przekonany menedżer poświęci mu więcej uwagi, wsparcia, feedbacku, dzięki czemu łatwiej będzie mu wystartować w stosunku do kandydata, do którego szefowi zabrakło przekonania. Mechanizm ten udowodniony został w eksperymencie przeprowadzonym przez amerykańskiego psychologa  - Rosenthala. Badacz ten podał nauczycielom nazwiska uczniów, które miały być szczególnie uzdolnione, choć w rzeczywistości tych rzekomo inteligentnych uczniów wybrał poprzez losowanie. Po czasie  okazało się, że uczniowie wskazywani jako b. inteligentni, na koniec roku, uzyskiwali lepsze wyniki w nauce. Dlaczego? Nauczyciele wierząc w ich szczególny potencjał, bardziej koncentrowali się i wzmacniali ich naukę.
Traktowanie przełożonego jako właściciela rekrutacji pokazuje mu, że bierze pełną odpowiedzialność za wybór pracownika i jego dalsze losy w zespole. HR powinien jasno komunikować, że jego zadaniem jest wsparcie i pomoc w wyborze pracownika, ponieważ żaden z innych procesów rekrutacyjnych nie jest tak narażony na błąd jak właśnie rekrutacja. Ostatecznie wnioskujemy o przyszłych zachowaniach i efektywności kandydata na podstawie jego przeszłości i teraźniejszości.

Czego możemy się nauczyć na przykładzie zaskakująco dopasowanych pracowników?

Znany badacz ról zespołowych M. Belbin zwrócił uwagę, że istnieje szczególna kategoria pracowników, którą nazwał Zaskakująco dopasowanymi. Są to osoby nie posiadające pożądanych na stanowisku kwalifikacji, natomiast świetnie sprawdzające się w działaniu. Osoby te zajmują stanowiska niemal przez przypadek. Osiągają na nich ponadprzeciętne rezutaty, choć na pewno odpadłyby w tradycyjnej rekrutacji, już na etapie przeglądania CV. Przykład zaskakująco dopasowanych jest często wskazywany przez działy sprzedaży jako dowód indolencji HR-ów. Z drugiej strony trudno oczekiwać od HR-u podejmowania ryzyka zatrudniania ludzi bez kwalifikacji. Ważne jest jednak, by za każdym razem, gdy w organizacji wyłoni się zaskakująco dopasowany pracownik, przyjrzeć się jego predyspozycjom i starać się zdiagnozować „x-faktor”, który decyduje o jego sukcesie. Następnie przejrzeć kryteria doboru kandydatów na stanowisko sprzedażowe i zobaczyć, czy ów aspekt jest i czy  w wystarczającym stopniu jest brany pod uwagę.

Zamiast potencjalnego konfliktu, podejmując rekrutację dla działu sprzedaży HR dobrze jest zakontraktować z menedżerem kluczowe kompetencje, które będziecie oceniali oraz doprecyzować jak je rozumiecie. Wówczas proces decyzyjny odwołuje się do wspólnie ustalonego celu, a nie subiektywnych perspektyw stron. Dobrze jest też przeszkolić menedżerów z prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i cyklicznie powtarzać takie szkolenia w formie warsztatowej, z użyciem kamery, by na żywym materiale wyłapywać pułapki oceny i uczyć się im przeciwdziałać. Takie warsztaty można przeprowadzić nawet  samodzielnie, bez konieczności wsparcia zewnętrznego trenera. W przypadku, gdy na menedżerach położony jest obowiązek samodzielnego docierania do kandydatów i możliwość zatrudniania bez akceptacji HR-u, warto dostarczyć siłom sprzedaży, poza szkoleniem, podręcznik pozwalający na solidne przygotowanie się do rekrutacji i podający wskazówki, w jaki sposób można działać na rynku. Jest to tanie i pomocne rozwiązanie, do którego można wracać w miarę potrzeb.

Pomocnik rekrutacji

Przygotowując pomocnik dla sił sprzedaży uwzględnij:

  1. Kluczowe kompetencje opisane w formie przykładów zachowań pożądanych i niepożądanych. Jeśli twoja organizacja posługuje się katalogiem kompetencji, sprawdź czy są opisane w sposób, który jest pomocny przy rekrutacji. Warto zadbać, by kompetencje były opisane w sposób prosty, w formie możliwej do zaobserwowania podczas rekrutacji.
  2. Ograniczcie listę poszukiwanych kompetencji tylko do kluczowych (tych, które są niezbędne, by odnieść sukces na stanowisku).
  3. Wskaż metody samodzielnego docierania do kandydatów na lokalnym rynku pracy. Networking jest jedną ze skuteczniejszych metod przyciągania przez menedżerów dobrych ludzi. Metoda ta jest nie do wykorzystania przez HR. To co natomiast może on zrobić, to nauczyć i pokazać menedżerom, jak profesjonalnie networkować, by docierać do wartościowych kandydatów.
  4. Stwórz bank przykładowych pytań, które mają siłę diagnostyczną i pozwalają wnioskować o określonych kompetencjach. Zajrzenie do takiego dokumentu przed rekrutacją może być pomocne dla menedżerów zwłaszcza, gdy nie rekrutują na co dzień. Bank pytań może być dla nich inspiracją co do nowego sposobu poprowadzenia rozmowy.
  5. Opisz scenariusz spotkania z kandydatem. Taki standard zapewni dbałość o employer branding również wówczas, gdy nie bierzesz udziału w spotkaniu i nie możesz tych informacji przekazać osobiście. Scenariusz powinien być prosty, sprowadzający się do kilku kroków. W innym przypadku, nie zadziała.
  6. Jeśli w Twojej firmie weryfikuje się kompetencje sprzedażowe poprzez scenki – zadbaj o ich jakość, by kandydat nie sprzedawał na rozmowie długopisu. Przygotuj kilka scenariuszy tak, by każdy menedżer mógł wybrać coś pasującego dla siebie. Co jakiś czas zmieniaj zadania, by uniknąć pułapki rutyny.
  7. Cyklicznie organizuj warsztaty z siłami sprzedaży dokonując ewaluacji metod rekrutacji. Dokonujcie wspólnie retrospektywy ucząc się z sukcesów i porażek.

 Jak zdefiniować kompetencje? - Przykład

Definicja kompetencji OPERATYWNOŚĆ:

"Rzutkość i dynamika w działaniu. Chęć podejmowania wysiłku i aktywności ukierunkowanych na osiąganie zamierzonych rezultatów. Wychodzenie z inicjatywą oraz wykazywanie determinacji w pokonywaniu trudności i poszukiwaniu rozwiązań. Wytrwałe dążenie do uzyskiwania zamierzonych rezultatów. Wysoka motywacja osiągnięć."

Przykładowe zachowania świadczące o zbyt niskiej operatywności:

  • Szybkie poddawanie się pod wpływem niepowodzeń. Brak wytrwałości w osiąganiu celu.
  • Niski poziom energii w działaniu i zachowaniu. Podejmowanie niewielu aktywności w ciągu dnia.
  • Brak przejawiania inicjatywy. Mobilizowanie się do działań na krótki czas, pod wpływem przymusu lub nacisku ze strony innych.
  • Myślenie problemami a nie rozwiązaniami. Mnożenie wielu przeszkód uniemożliwiających podejmowanie określonych działań i osiąganie celów.
  • Zadowalanie się małym, niskie stawianie sobie poprzeczki.
  • Postrzeganie osiąganych rezultatów jako wyniku przypadku, a nie pochodnej podejmowanych działań.


Przykłady zachowań osób operatywnych:

  • Wychodzi z inicjatywą, proponując nowe możliwości działania i osiągania celów.
  • Poszukuje możliwości udoskonalania obecnych sposobów działania i osiągania rezultatów. Ma liczne pomysły.
  • Jest proaktywny – dostrzega i wykorzystuje pojawiające się okazje do osiągania celów.
  • W sytuacjach trudnych, gdy napotka przeszkody, utrzymuje motywację do osiągniecia celu.
  • Jest dynamiczny w działaniu.

Jak stworzyć scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej? - Przykład

 

ETAP ZAWARTOŚĆ
Powitanie i wprowadzenie Dzień dobry. Cieszę się, że udało nam się spotkać. Tak jak ustaliliśmy telefonicznie celem dzisiejszego spotkania jest porozmawianie o możliwości Pani współpracy z [Nazwa firmy]. Zależy mi, żeby proponując pracę mieć pewność, że taka osoba ma predyspozycje do pracy w naszej firmie. Dlatego pozwoli Pani, że zadam Pani kilka pytań, by ustalić, czy praca w [Nazwa firmy] będzie dla Pani wartościowa. Dobrze?
Pytania otwierające rozmowę
  1. Proszę opowiedzieć o przebiegu pani kariery zawodowej.
  2. Proszę dokładnie opowiedzieć o zadaniach, które wykonywała Pani na poszczególnych stanowiskach pracy?
Pytania o motywację
  1. Co spowodowało, że zmieniła Pani pracę z firmy ReMi na firmę SiDo?
  2. Co by musiało się wydarzyć, żeby dzisiaj nadal pracowała Pani w firmie ReMi?
  3. W którym z miejsc, pracowało się Pani najlepiej?
  4. A gdzie najgorzej?
Dlaczego?
  1. Co dla Pani jest ważne w pracy?
  2. Praca na jakich stanowiskach Pani najbardziej odpowiada?
  3. Ca jakie ogłoszenia o pracę Pani odpowiada?
  4. Co skłoniło Panią do dzisiejszego spotkania?
  5. Jak wyobraża sobie Pani pracę na stanowisku XYZ?

 

ETAP ZAWARTOŚĆ
Pytania o predyspozycje
  1. Napisała Pani w swoim cv (liście motywacyjnym), że jest Pani osobą przedsiębiorczą. Proszę podać przykłady z Pana życia, które są tego dowodem.
  2. Jakie, według Pani potrzebne są cechy, by odnieść sukces na stanowisku XYZ?
  3. Proszę podać przykłady z Pani życia, które świadczą, że ma Pani (i tu wymieniona przez kandydatkę cecha). (x ilość wymienionych cech).
  4. W pracy DF niezwykle ważna jest inicjatywa. Proszę opowiedzieć o sytuacji, z życia zawodowego lub prywatnego, która świadczy o tym, że jest Pani osobą z inicjatywą.
  5. W jaki sposób organizowała sobie Pani czas pracy w firmie SiDo?

Co o tym decydowało? Dlaczego właśnie w ten sposób?

  1. Proszę opowiedzieć o sytuacji z Pani pracy, w której terminowe zakończenie działania było zagrożone.

Jakie przed Panią stało zadanie?

Jakie działania Pani podjęła?

Jak zakończyła się sprawa?

  1. Proszę opowiedzieć o najtrudniejszej dla Pani sytuacji zawodowej.

Czego dotyczy ta sytuacja?

Co się wydarzyło?

Jaka była Pani rola w tej sytuacji?

Co Pani zrobiła?

Jaki był finał sprawy?

  1. Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której – pomimo nacisków – odmówiła Pani jakiegoś działania.

Jak brzmiała wówczas ta odmowa?

  1. Proszę przekonać mnie, że warto oszczędzać w programie emerytalnym.
  2. Dlaczego zdecydowała się pani na studia, które nie dają zawodu?
  3. Co Pani sądzi o obecnej sytuacji gospodarczej kraju?
  4. Jakie według Pani stoją obecnie przed Polską największe wyzwania społeczne i ekonomiczne?
    1. Kto z Pani byłych pracodawców może Pani udzielić referencji?
    2. Co bym usłyszał, gdybym zadzwonił do firmy DoReMi i zapytał o Panią?

Scenka

Chciałbym sprawdzić, jaką ma Pani intuicję (w przypadku osób z doświadczeniem w sprzedaży – umiejętności) w kontakcie z klientem. Proponuję, żebyśmy odbyli krótką rozmowę, w której Pani wcieli się w rolę sprzedawcy, a ja będę klientem. Oto Pani scenariusz. Proszę się przygotować i powiedzieć mi, kiedy już będzie Pani gotowa i będziemy mogli zaczynać.

Pytania o siatkę kontaktów
  1. Jakie metody pozyskiwania klientów uważa Pan za skuteczne?
  2. Jakie metody pozyskiwania klientów uważa Pan za nieskuteczne?
  3. Jeżeli zaoferowałbym Pani pracę, jak zaplanowałaby Pani jej rozpoczęcie?
  4. Jakie ma Pani pomysły na pozyskiwanie klientów?
  5. W jaki sposób chciałaby Pani docierać do osób zainteresowanych zakupem planów systematycznego oszczędzania?
  6. Ile osobiście zna Pani osób, które potencjalnie mogą być zainteresowane planami systematycznego oszczędzania?
  7. Wśród jakich osób ma Pani najwięcej kontaktów?
Pytania formalne
  1. Od kiedy mogłaby Pani zacząć współpracę z [Nazwa firmy]?
  2. W jakim wymiarze czasu chciałaby Pani współpracować z [Nazwa firmy]?
  3. Jakiego poziomu zarobków Pani by oczekiwała miesięcznie?
Pytania kandydata Jeśli chodzi o mnie, nie mam już na dzisiaj więcej pytań. Jakie ma Pani pytania do mnie?
Zakończenie ustalenie dalszych kroków Dzisiejsze spotkanie jest pierwszym etapem rekrutacji. Drugi i ostatni etap to spotkanie ze mną i moim przełożonym. Po nim, wybranym kandydatom zaprezentujemy warunki pracy i zasady wynagradzania. Jest Pani pierwszą osobą, z którą rozmawiam w tym naborze. Przede mną jeszcze 5 spotkań do końca tego tygodnia. W piątek popołudniu zadzwonię do Pani i poinformuję Panią o wyniku naszej rozmowy. Spotkanie z moim dyrektorem będzie w poniedziałek. Jak wygląda Pani dyspozycyjność w tym dniu?

 

 

Jak rozpisać scenkę sprzedażową na potrzeby rekrutacji? - Przykład

SCENKA – ROLA REKRUTERA

Jesteś osobą indywidualną, która szuka dla żony (męża)  samochodu do domu. Ty masz auto służbowe, Forda Mondeo, którego możesz  używać również do celów prywatnych. Samochód jest duży, ma spory bagażnik, spokojnie nadaje się na większe zakupy i wakacje. Szukasz samochodu prywatnego, który będzie na co dzień używała żona (mąż) – odwożąc dziecko do przedszkola, dojeżdżając do pracy. Zależy Wam na tym, żeby auto było bezpieczne, bezawaryjne, jego utrzymanie nie zrujnowało budżetu domowego, najlepiej w benzynie, nie starsze niż 4 lata i o przebiegu nie większym niż 60 000 km.  Dla żony (męża)  liczy się komfort jazdy i wygodne, ergonomiczne rozwiązania w środku – dużo schowków, etc. Orientowaliście się w Internecie i stwierdziliście, że chcecie VW Golfa 1,6 w kolorze srebrnym lub czarnym. Moc ma mniejsze znaczenie. Maksymalnie chcecie wydać na auto 40 000 zł. Właśnie wchodzicie do komisu – czy tam czeka na Was wymarzone auto?


Wykonując scenkę spróbuj przekroczyć granice kandydata prosząc go o dodatkowe ustępstwa lub wymagające od niego szczególnego wysiłku działania.

Przeprowadzając scenkę zwróć uwagę na:

Wywieranie wpływu:

  • W jaki sposób aktywizuje rozmówcę?
  • Czy przed przejściem do prezentacji zadaje klientowi pytania, by określić jego potrzeby?
  • Czy wykorzystuje zdobyte informacje do argumentowania?
  • W jaki sposób argumentuje?
  • Czy argumentacja jest przekonująca?
  • Jak reaguje na sygnały zniecierpliwienia?
  • Jak reaguje na obiekcje?

Operatywność:

  • Czy kandydat w scence wychodzi z inicjatywą? Proponuje rozwiązania sytuacji?
  • Czy jest pomysłowy?
  • Jak zachowuje się w sytuacji trudnej, jaką jest sprzedaż 1 samochodu?:
    • Czy „walczy” i utrzymuje motywację do sprzedaży? 
  • Czy jest dynamiczny a może mało energiczny? 
  • Co zrobił, by wyjść z opresji?

Asertywność:

  • Czy jest pewny siebie?
  • Czy wyraża swoje zdanie w sposób odważny, bez obaw?
  • Czy w sytuacji obiekcji zachowuje spokój emocjonalny?
  • Czy potrafi odmówić i postawić granice?

SCENKA – ROLA KANDYDATA

Jesteś pracownikiem komisu samochodowego. W drodze nieprzewidzianych wypadków i zdarzeń losowych, pomimo, że plac jest pełen pojazdów, tak naprawdę do sprzedania masz tylko jedno auto:

Marka    Skoda Fabia    

Nadwozie  Hatchback

Kolor   Krem     

Typ silnika  benzyna+gaz

Pojemność silnika: 1,4

Moc:   90 KM

Przebieg:  40 000 km

Rocznik:  2010

Cena:   44 000 PLN

Oto wchodzi klient. Zrób wszystko, by kupił to auto!


Dobre wsparcie sił sprzedaży w procesie rekrutacji zaczyna się od przekonania, że obydwa działy grają do wspólnej bramki. Zadaniem HR-u jest edukowanie menedżerów i dostarczanie im narzędzi w formie wędki tak, by samodzielnie umieli wybrać najlepszych dla siebie kandydatów. Gdy sami podejmą decyzję i nabiorą przekonania do kandydata, rośnie im motywacja do dobrego wdrożenia pracownika. Natomiast HR aktywnie słuchając, docierając do interesów swojego klienta wewnętrznego, skutecznie argumentując i radząc sobie  z obiekcjami menedżerów wykazuje się prawdziwymi kompetencjami sprzedażowymi.

Jesteś zainteresowany otrzymaniem przykładowego pomocnika rekrutacji dla sił sprzedaży? Skontaktuj się z autorką tekstu.

Zofia Jakubczyńska

z.jakubczynska[at]value-plus.pl

 

Dodaj komentarz


Kod antyspamowy
Odśwież

Referencje