Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

"Awans, albo on odejdzie, a przecież mamy płaskie struktury. Pracuję z nim od 5 lat, jeśli mu teraz obiecam promocję, a to nie będzie miało szansy się wydarzyć, straci do mnie szacunek i zaufanie". "Z jednej strony go rozumiem, to naturalne, że chce odejść, z drugiej strony muszę przyznać, że jestem wściekły. Jeśli odejdzie- oznacza to dla mnie szkolenie od podstaw kolejnej osoby. Tyle w niego zainwestowałem, ledwo się czegoś nauczył..." "Za moich czasów bardziej się szanowało pracę i rozumiało, że na niektóre rzeczy trzeba cierpliwie poczekać, ci młodzi chcą mieć wszystko od razu".

Jeśli to brzmi znajomo i ten problem dotyczy Ciebie, zapraszamy na praktyczny trening rozmów z pracownikami o awansie podczas szkolenia: "Zarządzanie oczekiwaniami pracowników". Najbliższy termin już 21-22 czerwca w Poznaniu. Skontaktuj się z nami, by poznać szczegóły!

Destrukcyjne reakcje na oczekiwanie pracownika

Wyobraź sobie, że twój pracownik jest na początku drogi zawodowej. Osiągnął już pewną sprawność techniczną, jest coraz bardziej samodzielny i nieźle radzi sobie z zadaniami. Jest lubiany przez członków innych zespołów. To osoba o dużej potrzebie osiągnięć i dużą wagę przywiązuje do prestiżu, ma też wysoką samoocenę. Pomimo, że go cenisz, wielkim zaskoczeniem była dla ciebie ostatnia z nim rozmowa, podczas której wyraźnie zaznaczył, że w krótkim czasie chciałby zostać Kierownikiem. Inaczej swoją karierę będzie realizował poza strukturami firmy.

  • W takiej sytuacji część menedżerów odczuwa złość. Ledwo zatrudnili i „wychowali” pracownika, a ten chce więcej i więcej. Zaczynają udowadniać pracownikowi, że to za wcześnie, umniejszają jego osiągnięcia, mniej chwalą (żeby jeszcze bardziej nie zepsuć), udowadniają, że nie nadaje się jeszcze na szefa i przed nim daleka droga.
  • Inni menedżerowie zaczynają się obawiać pracownika. Postrzegają go jako zagrożenie. Uważniej przyglądają się jego działaniom w kontaktach z Zarządem i innymi działami. Już nie tak chętnie wysyłają go do ambitnych projektów. Szefowie tacy działają „na braku”. Uważają, że jeśli pracownik się rozwinie, to stanie się to ich kosztem.
  • Jeszcze inni wbijają pracownika w poczucie winy wskazując jak są mało wdzięczni: „tyle w ciebie zainwestowałem, a ty tak mi się odwdzięczasz?”.
  • Kolejni – zrzucają z siebie odpowiedzialność. W pierwszym wariancie obiecują rzeczy, które od nich nie zależą, a później mówią: "JA chciałem dobrze, ale to firma zachowała się nie fair”.
  • Inni odwołują się do niemocy: „ja nic nie mogę, ode mnie nic nie zależy”.

Każde z tych zachowań prowadzi do demotywacji pracownika, podcina mu skrzydła i blokuje rozwój.

O sukcesie na stanowisku pracy decydują 3R: rezultaty, relacje i reputacja.

Przyjrzyjmy się jak odbywa się awans. Pytanie szefów i działu HR brzmi: czy mamy kogoś wewnątrz firmy, kto podołałby wyzwaniu? Osoby, które przyjdą im do głowy muszą im się kojarzyć, muszą być znane i jednocześnie muszą być gotowe do awansu (w obecnej pracy pokazywać, że są kompetentne i zaczynają wyrastać poza zajmowane stanowisko). W firmach widzialne są osoby, które mają dobre relacje i dobrą reputację. Zarówno relacje jak i reputacja odnoszą się do postaw i związane są z rozwijaniem kompetencji miękkich. Pytanie związane z coachowaniem kariery i zarządzania oczekiwaniami pracownika brzmi: Jak wykorzystać potencjał i motywację pracownika, by tu i teraz, na swoim stanowisku realizował cele i jednocześnie był świadomy, że w tych działaniach rozwija kompetencje, które pozwolą mu osiągnąć gotowość do awansu?

Awans a gotowość do awansu

Z czym dokładnie związana jest gotowość do awansu? Gotowość do awansu: osiągnięcie poziomu kompetencji potrzebnego jako baza startowa do wzięcia nowych wyzwań związanych ze stanowiskiem, o którym myśli pracownik  skuteczność na obecnym stanowisku pracy postawa liderska (co najmniej poziom self -leadership rozumiany jako przewodzenie sobie; osiąganie celów, osobista efektywność, energia, radzenie sobie z przeciwnościami; wyższy poziom to co-leadership: umiejętność inspirowania, motywowania i zachęcania do osiągania celów osób, z którymi jest się w relacjach służbowych) Praca nad osiąganiem gotowości do awansu nie jest związana obietnicą awansu.

Jak reagować, gdy pracownik chce awansować?

Zarządzając oczekiwaniem pracowników możesz:

a) Obiecać awans

Rezultat: tu i teraz rozmowa jest przyjemna, nie doświadczasz żadnej trudności, a pracownik jest chwilowo wysoce zmotywowany. Z czasem pracownik staje się coraz bardziej zniecierpliwiony. Nie zaspokojenie jego potrzeby lub przedłużająca się realizacja powoduje frustrację. Jakakolwiek zmiana organizacyjna lub po prostu zmiana decyzji powoduje, że kolejna rozmowa jest podwójnie trudna, a demotywacja pracownika jest niewspółmierna.

b) Obiecać osiągnięcie gotowości do awansu

Rezultat: tu i teraz rozmowa może być początkowo mniej przyjemna, ponieważ pracownik może doświadczyć frustracji. Nie dostanie tego, co sobie wymarzył. Bez względu na to, czy pracownik jest z pokolenia X, Y czy kolejnych, ogólnoludzka psychologiczna zasada mówi, że frustracja to pierwszy krok do rozwoju . Jeśli pracownik podejmie rękawicę, jest duża szansa, że za kilkanaście lat Ciebie wskaże jako osobę, która miała największy pozytywny wpływ na rozwój jego kariery.

Szczęście to okazja, która trafia na gotowość. Pierwszym krokiem jest odróżnienie gotowości do awansu od awansu. Przekaz jest taki: nie mogę obiecać Ci awansu, ale mogę się z Tobą umówić, że będę wspierał Cię w rozwijaniu kompetencji, które są potrzebne na tym stanowisku. Gdy pojawi się w firmie sposobność, ty będziesz gotowy do poradzenia sobie z nowymi zadaniami i twoja szansa na objęcie stanowiska będzie dużo większa niż gdybyś czekał z założonymi rękami. Praca nad sobą to twoja inwestycja w siebie. Te umiejętności pozostaną już z tobą na zawsze. Pytanie czy jesteś na to gotowy?

Do poprowadzenia dalszej rozmowy w tym duchu pomocny może być model OSKAR.

Model OSKAR

O jak OUTCOME

Na tym etapie rozmowy pracownik ma uświadomić sobie czego potrzebuje, by mieć wynik, na którym mu zależy. Wracając do naszego przykładu pracownika, który załóżmy, że jest specjalistą i chce zostać kierownikiem, możemy zapytać: Jakie umiejętności musi mieć osoba, by być skutecznym kierownikiem?

Pracownik może odpowiedzieć: Trzeba umieć zbierać i dawać feedbacki Pozytywnie motywować Prowadzić rozmowy indywidualne Zarządzać innymi (i tę listę można rozwinąć dużo dalej)

Uwaga: najczęstszy błąd to podpowiadanie i reinterpretowanie haseł pracownika

Pamiętaj – jeszcze nie wiesz co dokładnie pracownik rozumie pod hasłami, które podał. W ogóle nie ingeruj tylko zapisz to, co pracownik powiedział. Te kategorie pozwolą ci zobaczyć jak widzi i rozumie role.

SCALE Czas na skalowanie.

Poproś pracownika, by dla każdej z wyżej wymienionych kategorii ocenił się na skali od 1 do 10. Poproś o ocenę stanu na dzień dzisiejszy. Gdzie osoba na poziomie 1 to totalny laik, a 10 to „guru”, który potrafi w tej dziedzinie wszystko.

Załóżmy, że nasz specjalista ocenił się następująco:

  • Zbieranie i dawanie feedbacków: 6
  • Pozytywne motywowanie: 4,5
  • Prowadzenie rozmów indywidualnych 3
  • Zarządzanie innymi: 1

Ważne, na tym etapie w ogóle nie odnoś się do ocen, które sobie przydzielił pracownik. Twoim zadaniem nie jest ich urealnienie. Ludzie mają różny poziom samooceny. Przeprowadzając to ćwiczenie wielokrotnie będziesz zdziwiony, że eksperci w temacie potrafią sobie dać 4, a osoba dużo od niej słabsza w tej kategorii ocenić się na 8. Skalowanie to „podpórka”, której celem jest zdefiniowanie luki kompetencyjnej pomiędzy obecnym poziomem (n), a poziomem porządanym (n+1).

KNOW-HOW

To etap pogłębiania wiedzy o sobie. Przyjrzenia się temu, czym się już dysponuje, a co należy rozwijać. Pytanie brzmi: Co już potrafisz w tym obszarze? Czego potrzebowałbyś się nauczyć, dla każdej z tych kategorii, by mieć subiektywne przekonanie, że przesunąłeś się na skali o 1 punkt wyżej? Wracając do przykładu:

Załóżmy, że nasz specjalista ocenił się następująco:

  • Zbieranie i dawanie feedbacków: z 6 do 7 

Umiem doceniać kolegów, z którymi pracuję w projekcie. Potrzebuję: mówić współpracownikom o sytuacjach trudnych, które mi przeszkadzają w pracy

  • Pozytywne motywowanie:  4,5 do 5,5

Umiem zachęcić osoby, które boją się nowych zadań, by spróbowały. Potrzebuję nauczyć się reagować na narzekanie innych.

  • Prowadzenie rozmów indyw.  3 do 4

Na ten moment nie widzę, że mam możliwość pracy nad tym. Dałem sobie 3, bo uważam się za osobę kontaktową, a osoby, z którymi bliżej pracuję chętnie przychodzą mi się zwierzać z prywatnych spraw.

  • Zarządzanie innymi:   od 1 do 2

Nie zarządzam jeszcze ludźmi, więc nie mogę tego rozwijać. Też nawet nie wiem co umiem.

Można też pogłębić poruszane przez pracownika kwestie: Powiedziałeś, że nie zarządzasz ludźmi, a czym zarządzasz? Możliwe, że pracownik odpowie: sobą, projektem etc. Jest to przestrzeń o dopytanie o podobieństwa pomiędzy zarządzaniem sobą czy projektem, a zarządzania innymi ludźmi. Podobnie jeśli pracownik nie widzi możliwości pracy nad prowadzeniem rozmów indywidualnych, można go dopytać co miałoby się dziać podczas rozmów indywidualnych (po pogłębieniu wątku może się okazać, że np. pracownik na obecnym stanowisku pracy deleguje zadania stażystom i nad tą umiejętnością może dalej pracować.).

ACTIONS - czas na działanie

To moment ustalenia z pracownikiem, kolejnych działań, które pracownik może podejmować, by się rozwinąć w zakresie w/w umiejętności. Jednym słowem tworzycie plan działania. Możesz zapytać: Które z tych umiejętności możesz rozwijać już teraz, na obecnie zajmowanym stanowisku? Po analizie może się okazać, że co najmniej kilka z umiejętności mogą być rozwijane już dzisiaj, w codziennych sytuacjach zawodowych. Tak właśnie rodzi się indywidualny plan rozwoju.

REVIEW

To kolejne wasze spotkanie, w trakcie którego podsumowujecie podjęte przez pracownika działania i postępy, które zrobił. Pamiętaj, by utrzymywać się w pracy nad tym, na co pracownik ma wpływ i braniu przez niego osobistej odpowiedzialności za swój rozwój. Przykładowe pytania: Co teraz wychodzi ci lepiej? Co zrobiłeś, że doszedłeś do tego momentu? Jak teraz patrzysz na swojego OSKAR-a. to jak czujesz – w którym miejscu jesteś?

Systematyczna praca nad karierą pracownika pozwala mu poszerzać samoświadomość i podnosić umiejętności. Z czasem postawa z roszczeniowej przekształcać się będzie w bardziej dojrzałą, partnerska relacje, w której pracownik dostrzega swoją odpowiedzialność za własny rozwój, działa w strefie wpływu, buduje osobistą markę dbając o rezultaty, relacje i reputację. Gdy już dojdziecie do tego momentu, to najlepszy dowód gotowości do awansu. 

Zofia Jakubczyńska

 

 

Dodaj komentarz


Kod antyspamowy
Odśwież

Referencje