Value Plus rozwijamy ludzi w organizacjach

Skontaktuj się z nami: +48 500 450 510 +48 696 774 113

 

james pond 191266 unsplash 1

Artykuł jest pierwszym z serii na temat sztuczek, do których się uciekamy, by uniknąć odważnego dialogu. Mało kiedy zachowania te są perfidnie zamierzone. Częściej wynikają z braku świadomości lub obaw, co się stanie, gdy dopuszczę do głosu drugą stronę, by mogła wypowiedzieć "wszystko to, co w niej siedzi". Tekst nazywa czym jest agenda taran i pokazuje jak można jej uniknąć w rozmowie. 

Coraz częściej liderzy mają dużą sprawność komunikacyjną. Potrafią parafrazować, klaryfikować, a nawet odkrywać potrzeby pracowników. Pomimo to, ich rozmowy nie zawsze idą w pożądanym kierunku. Reakcjami pracowników na zgrabnie, prowadzone według modelu rozmowy, bywa nadal frustracja czy poczucie bycia manipulowanym. W większości przypadków, w takich rozmowach, to co może zrobić pracownik, to pozornie się zgodzić lub wprost się wycofać. Pozorna zgoda, „dla świętego spokoju” jest również formą wycofania się, apatii, tyle, że w bardziej zawoalowanej formie. Małe prawdopodobieństwo, że po takiej rozmowie, cokolwiek zmieni się w podejściu do pracy rozmówców. Same umiejętności komunikacyjne, to za mało. Najczęstszymi powodami, dla których rozmowy się nie udają to ukryte postawy liderów, które są dalekie od dialogu.

Przykład:

W trakcie rozmowy z pracownikiem chcesz „załatwić swoją sprawę”, osiągnąć swoje cele, upiec swoją pieczeń na ogniu. Zapominasz o uwzględnianiu perspektywy rozmówcy. Nie pytasz go o jego cele. Następnie prowadzisz rozmowę w formie pseudodialogu – zagarniając ją do brzegu (twojego brzegu).
Przy takim stylu prowadzenia rozmów wybija się podejście „albo-albo” tak, jakby uwzględnienie i perspektywy i potrzeb rozmówcy automatycznie powodowało, że nie osiągniesz swoich celów. Taką postawę w „Jeden na jeden” nazwałyśmy agendą taran. Jakie są konsekwencje możesz zobaczyć, czytając na str. 307 dialog pt. „Fałszywa dychotomia czyli starcie tytanów”.

Jak można inaczej?

Rozwiązaniem jest zawarcie na początku rozmowy kontraktu z pracownikiem. Zakomunikowanie jaki jest cel spotkania, o czym chce porozmawiać szef oraz sprawdzenie, jakie ważne tematy chciałby poruszyć pracownik.
W momencie ustalenia kwestii do poruszenia, szef może zadecydować co zostanie omówione w przewidzianym czasie, a co wymaga zaparkowania lub kolejnego spotkania.
Ciekawym rozwiązaniem jest propozycja Susan Scott organizowania spotkań z pracownikami, podczas których poruszane są tematy ważne wyłącznie dla pracownika. Brzmi to tak:


"Kiedy się jutro spotkamy, chciałbym przeanalizować wszystko, co według Ciebie zasługuje na uwagę, więc zacznę naszą rozmowę od pytania: „Jaki jest najważniejszy temat dzisiejszej rozmowy?”. Mam nadzieję, że mi powiesz. Jeśli myśl o przedyskutowaniu jakiegoś problemu wywołuje twój niepokój, to znak, że powinieneś o nim porozmawiać. Nie zamierzam zastępować twoich pomysłów własnymi. Jeśli będę chciała porozmawiać z tobą, o czymś innym, zrobię to na koniec lub zaplanujemy kolejną rozmowę."

Wprowadzenie takiego zwyczaju spotkań w 100% poświęconych sprawom pracownika powoduje, że lustrzanym odbiciem jest możliwość prowadzenia spotkań, w trakcie których poruszane są sprawy ważne wyłącznie dla szefa. Nie rodzi to frustracji, nie daje efektu „wiązania ust”, ponieważ obie strony mają przestrzeń do mówienia o sprawach dla siebie ważnych.

Na postawie: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska, "Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami. Dialogi i praktyczne ćwiczenia" MT Biznes, Warszawa 2018

Cytat pochodzi z: Susan Scott, „Odważne rozmowy. Rozmowa po rozmowie zmieniaj swoje relacje, pracę, życie.” MT Biznes, Warszawa 2013r., s.219-220

Przeczytaj również:

Pomocy! Mój pracownik chce awansować!

Szukasz więcej podobnych treści? Polub nas na Facebook'u i bądź na bieżąco z publikacjami. 

 Zdjęcie: James Pond on Unsplash

Dodaj komentarz


Kod antyspamowy
Odśwież

Referencje