SAMOTNOŚĆ A WYDAJNOŚĆ
Czytając współczesne badania dotyczące kooperacji zdalnych zespołów, można odnieść wrażenie, że praca z domu z jednej strony zwiększa produktywność, a z drugiej powoduje poczucie izolacji, co prowadzi do problemów psychologicznych. W związku z tym coachowie i konsultanci szukają pomysłów, które pomogą menedżerom czerpać korzyści z tych pierwszych i zmniejszyć te drugie.

LOJALNOŚĆ GEOGRAFICZNA
Niestety większość menedżerów, z którymi pracuję, uważa te dwa aspekty za mniej interesujące. „Mój zespół jest zdalny, ale nikt nie pracuje z domu” – mówi Piotr, starszy menedżer agencji marketingowej. „Zarządzam zespołem projektowym obejmującym różne biura, w którym członkowie są rozproszeni po różnych lokalizacjach. Nie ma samotności. Mają firmy, do których można się udać, i kolegów do towarzystwa. Moim głównym problemem w takich zespołach jest nieufność, a następnie problemy z lojalnością. Moi ludzie są bardziej przywiązani geograficznie niż do swojego prawdziwego zespołu. Ja czasem też tak mam.” Piotr zarządza zespołem hybrydowym, w którym jedna grupa pracuje w tej samej lokalizacji, a inna pracuje w innej. Taka budowa zespołu wymaga innego podejścia niż jednorodne zespoły biurowe lub zespoły w pełni zdalne. Dlaczego? Po prostu z powodu zniekształceń ludzkiego myślenia.

MYŚLENIE W ZESPOŁACH HYBRYDOWYCH
Kilka uprzedzeń w myśleniu (thinking biases) może wpłynąć na zespoły hybrydowe. Jednym z najważniejszych jest to, że „rzeczy, które widzę, mają większą wartość”. Liderzy i członkowie zespołu mogą nieświadomie wierzyć, że grupa z innej lokalizacji (ponieważ nie widać jej w biurze) nie wnosi tak dużej wartości, jak ludzie siedzący przy następnym biurku. Trudno ocenić z daleka nakład pracy lub wysiłek włożony w realizacje zadań. Kierownicy także mogą nie doceniać wyników pracy zdalnych pracowników podczas tworzenia planów rozwoju i ścieżek promocji, bo często faworyzują tych, z którymi widzą się codziennie.

Rozwiązania:

• Skoncentruj się na ocenie opartej na faktach. Zrozumienie, że cierpisz na to uprzedzenie, pomaga budować samoświadomość i przygotowywać się na sytuacje, w których twoja ocena jest zniekształcona. Spróbuj stworzyć zestaw wymagań opartych na faktach i ocenić wszystkich członków zespołu według tych samych standardów.
• Często utrzymuj kontakt. Aby rozwinąć głębokie relacje, spróbuj regularnie spotykać się ze zdalnymi członkami zespołu. Zaplanuj cotygodniowe wideo jeden na jeden. Możesz więc budować relacje z każdym członkiem zespołu, nie unikaj small talków. Jeśli będziesz się tylko skupiał na zadaniach, możesz stać się pozbawionym twarzy, odległym menedżerem, a nie liderem, który budzi zaufanie. Silne relacje i zaufanie wynikają z poznania pracownika jako całości.
Pisanie ma inne konsekwencje niż rozmowa. Wynika to z faktu, że wiele osób łatwo aktywuje komunikacja pisemna. Badanie 300 uczestników przeprowadzone przez University of Chicago i UC Berkeley wykazało, że osoby, które oglądały i słuchały poruszonej dyskusji, miały inne zdanie niż inni, którzy tylko ją czytali: „Ci, którzy słuchali lub obserwowali, jak ktoś mówi, rzadziej określali mówcę jako niedoinformowanego lub pozbawionego serca, w stosunku do czytających tylko słowa komentatora.” Pisanie może być wygodniejsze, szczególnie dla nieśmiałych lub zamkniętych w sobie członków zespołu, jednak komunikacja pisemna jest filtrowana przez bieżące emocje i doświadczenia czytelnika, ponieważ brakuje w niej złożoności bezpośredniej interakcji międzyludzkiej.

Rozwiązania:

• Edukuj ludzi. Poproś pracowników, aby nie zgadywali, co kryje się za słowami pisanymi. Muszą zapytać, jeśli coś wydaje się im niegrzeczne lub zbyt sarkastyczne. Zespoły, które używają wyjaśnień i parafrazowania w komunikacji pisemnej, są bardziej skuteczne w rozmowie.
Wypróbuj:
„Jeśli dobrze cię słyszę, mówisz, że…”
„Wygląda na to, że chcesz, żebym _. Czy mam rację?”
„Jeśli dobrze cię rozumiem, mówiłeś, że…”
• Organizuj spotkania zespołu. Jestem zwolennikiem zdalnej współpracy; jednak nawet rzadkie spotkania offline wystarczają, aby zrozumieć indywidualne style komunikacji współpracowników. Nie musi to być to być zaraz wymyślne szkolenie ani kick-off projektu, chociaż to świetne okazje do integracji. Poproś ludzi, aby odwiedzili inne lokalizacje i spędzili tam czas, aby poznać wyzwania i możliwości ludzi tam pracujących. Zawsze pamiętaj, aby być demokratycznym; head office musi także wybrać się na wycieczkę, aby poznać inne buira. Izolacja geograficzna w zespołach hybrydowych może prowadzić do separacji od pomysłów i procesów innych pracowników. Istnieje obawa, że ​​nieuchronnie doprowadzi to do powstania kultury silosów, która zabija współpracę. Dlaczego? Pojawienie się kultury silosowej hamuje komunikację i wprowadza element rywalizacji między członkami zespołu, którzy zaczynają koncentrować się na własnych celach, znacznie utrudniając pracę zespołu jako całości.

Rozwiązania:

• Skoncentruj się na łączności, zaczynając od procesów wdrożeniowych. Oprócz oficjalnych szkoleń, które pomagają nowemu pracownikowi w pełni zanurzyć się w pracę i kulturę nowego środowiska, pomyśl o wprowadzeniu systemu „work buddy”. Taki opiekun/kolega odgrywa bardzo ważną funkcję już na etapie szkoły podstawowej, kiedy to najmłodszy uczeń ma wyznaczonego przyjaciela, który przez kilka pierwszych miesięcy pełni rolę mentora. Podobnie kumpel z miejsca pracy spotykając się regularnie z nowym członkiem zespołu, wspiera go emocjonalnie i zawodowo.
• Twórz wirtualne miejsca na spotkania towarzyskie. W pracy zdalnej i hybrydowej istnieje ogromna potrzeba wprowadzenia sposobów komunikacji spoza pracy, aby ludzie mogli naprawdę się poznać i sobie zaufać. O wiele trudniej jest odrzucić czyjś pomysł i zanegować pracę, jeśli dobrze znasz tą osobę. Mówi się nawet, że ciężko nie lubić kogoś z bliska. Nieformalnej integracji zespołu można dokonać organizując cotygodniowe rozmowy wideo z zespołem o czymś niezwiązanym z pracą. Czasami wystarczy stworzenie czatu, na którym pracownicy będę omawiać tematy pozapracowe.

Autor: Inga Bielińska
„Zdalna kooperacja to przyszłość pracy” – powiedział Alexis Ohanian, współzałożyciel i prezes Reddit. Znani przywódcy, mówiąc o telepracy, często podkreślają jej pozytywny wpływ na wolność (Richard Branson), elastyczność (Peter Yobo), przyciąganie talentów (Katie Burke) lub tworzenie kultur integracyjnych (Shane Metcalf). Dlatego coraz więcej menedżerów zarządza zespołami rozproszonymi w całym kraju, a nawet na świecie. Dobrze, aby sposób w jaki to robią obejmował zarządzanie włączające ‘inclusion’ (niezależnie od lokalizacji), generowanie najlepszych pomysłów, efektywną współpracę i, oczywiście, osiąganie celów biznesowych.